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第四章 管理的生存捷径 企业卓有成效的改革（第2页）

（1）视变化为机遇而不是威胁，要直面现实，认识到变化永远存在，做好有为的打算。

（2）建议召开一次非正式的会议，管理者和公司的员工一起坐下来讨论变革所面临的问题。

（3）考虑短期变化和长期变化，制定出一年计划和三年计划。

（4）对企业原来好的文化精粹要保存，要知道变革只是变革陈旧的，不适应时代发展的落后的东西。此时要懂得有所不为。

【事典】环球汽车业之神戈恩：为了日产的再生我们别无选择

提到汽车制造商，业内人士会提到一个名字，他就是日本汽车制造商日产汽车公司（Nissan）CEO卡洛斯?戈恩，曾被人尊称为环球汽车业之神，成为哈佛商学院个案研究的对象。

卡洛斯?戈恩的绰号很多：成本杀手、破冰者、破坏者。2000年，他被美国《商业周刊》评为全球排名第四的十佳管理奇才。2001年，他被《时代周刊》评为全球排名第一的世界25位商界领袖。2005年5月，他出任雷诺汽车公司CEO，自此戈恩同时成为执掌两大汽车巨头的双CEO。是他，使处在死亡边缘的日产公司活了过来。

1999年的日产公司，已经连续7年下滑，背负着21000亿日元的巨额负债，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺达成合作协议，雷诺以52亿美元的价格完成了对日产的收购。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的，就是时任雷诺第二把手的卡洛斯?戈恩。

戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查，他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。

1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2．1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将把1300多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将采购成本降低20％，销售成本和管理成本削减20％。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。

当然，戈恩和他的伙伴并不仅仅是处处大砍大杀，在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面也未裁过人。

日本企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。

他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。

连续7年以来，日产公司都有一直处于亏损状态，但是，令人吃惊的是，2000财政年度，它的赢利却大大地突破了历史纪录，高达27亿美元；2001财政年度则高达29．7亿美元。

戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢?

戈恩认为：日产复兴的第一步是制定一份长期利润计划。戈恩认为这是一个重要的开始。为了这个2000年至2005年的日产复兴计划，他动用200人，组成9个跨功能的工作组，采取自上而下和自下而上两种途径，参考了2000条建议。

但管理依旧是最重要的。戈恩说，制定计划只是任务的5％，剩余的95％在于计划的执行上。而真正是困难的是推进计划。

戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，像一级方程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”，也是遵循变革规律的日产恢复的过程，就是一边削减成本一边积极扩张。

在励精图治、大力改革之后，由于削减成本政策得宜，加上美国市场需求强烈，日产写了历史新纪录。戈恩用不到1年的时间拯救了一家完全陷入绝境的庞大公司，而且是一家传统根深蒂固的日本公司。难怪戈恩被人们称为变革奇才。

一句话点评：变革就是加速与刹车并行。

3．把企业的累赘切掉

夏天到了，蚊子多起来。这天黄昏时分，一头老母牛在河边吃草时，一只蚊子飞过来，在母牛身边飞来飞去，最后它停留在母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问母牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来的时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么。”

牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势，自作多情，引起牛的注意。

人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定，让别人对他做出评价。如果一味自以为是，在人前老是自我炫耀，到最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。

一个企业，本可以设一个经理就够，却还设了几个副经理在那挂个闲职，拿薪水不说还要乱管事，这种多余的管理层，不正是累赘吗?

企业要想前进，必须摘除若有若无的闲人。这样，企业不但能省下一笔开支，还会在决策上灵活运用，不至于会有庸人在里面搅浑水。

【事典】通用总裁韦尔奇：重组必须“减少层次”

发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克?韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。

在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。

通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的程序只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。20世纪80年代，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作。

通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次。

当时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分；并同时保留命令部分。

通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。

一句话点评：累赘是阻碍企业发展的绊脚石。

4．带来效果的管理才是正确的管理

在一块池塘里，居住着一群青蛙。它们没有推选国王，日子过得倒也逍遥自在。

日子一天天过去，青蛙们渐渐厌烦了这种日子。在它们的心目中，民主已经不受欢迎，没有国王，没有统治和管束，它们反倒觉得生活乏味无聊。

为了解除这种不满，青蛙们请求天神赶紧给派一个国王。虽然上天向来不理它们的抱怨，老天爷这一回可答应了它们的祈求，给它们派来一个国王。

它们的国王轰然从天而降，猛烈地撞在它们的国土之上，砸得这烂污泥浆的国家稀里哗啦。青蛙们吓得连窜带跳，拼命逃跑。它们溜到这边。溜到那边，躲在洞里，敬畏地低声地议论着它们的国王。