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第三章 管理的用权技巧 放权是动力放权是收权（第2页）

（1）明文写下愿景：为了清晰表达一个愿景，你必须有一个愿景，而且完全了解它。养成写下愿景、描述愿望的习惯，找到向你的团队表达它的方式。

（2）避免身陷细枝末节：表述一个愿景并不意味着提出每一个微小的细节。作为领导人，你的工作是提出愿景并保证由最好的人员去实现它。

（3）雇用并提升那些最有能力将愿景转化为现实的人：在面试应聘者向他们提问时，问问他们会如何着手解决一个特别棘手的问题。那些独立思考得最好的人可能更适合你的团队。提拔那些在着手做事情上有着最佳记录的人。

（4）领导的目标要明确：对于企业引领的目标，必须让所有员工心中了然，因为是这些目标将不同的工作部门凝聚在一起。要制定这些目标和要求时，要求团队成员提出他们的想法。

（5）要提供明确的指导，解决争端不计代价。

【事典】AOL总裁的管理之道：做员工的引领者

10年前，AOL（美国在线）刚成立时，公司只有150个雇员；现在，AOL时代华纳的雇员人数达9万。面对高速增长、变化急剧的市场，唯一的成功之道就是招揽人才，为他们指出一个大方向，然后就放手任他们发挥。为此，AOL的总裁凯斯谈起了他的创业心得，他认为所有事情最终还是要落实到人上。这时，就要看管理者能否引领好公司员工了。正确引领员工，是他创建公司学到的最宝贵的经验，更是他作为跨国总裁的经验之谈。

2001年12月，莱文宣布了一个令整个传媒产业吃惊的消息：自愿放弃CEO高位，选择了其在时代华纳共事多年的同事帕松斯作为其接任者。与此同时，作为公司董事长的史蒂夫?凯斯亦发出信号：要从幕后更多地走向台前……

在接受亚洲《华尔街报》的记者采访时，史蒂夫?凯斯坦承了自己与莱文之间的分歧以及对帕松斯的欣赏，并总结了AOL与时代华纳合并一年以来的经验和教训。

在互联网大热的2000年，凭借手中飞涨的AOL股票，史蒂夫?凯斯以1470亿美元收购时代华纳。年仅43岁的史蒂夫?凯斯，便成为AOL时代华纳董事长。

不过，在合并后的头一年，史蒂夫?凯斯让杰瑞?莱文站在聚光灯下，而自己则闪居幕后。即便AOL时代华纳总部迁到纽约之后，史蒂夫?凯斯仍留在弗吉尼亚美国在线原来的办公室里，遥控公司的长远战略。

下面的访谈便是凯斯在2001年底回答《商业周刊》的一位记者的提问。

记者：为什么在合并后第一年你更多地站在幕后?

凯斯：这主要是考虑到明确谁在“当家”的需要，我不希望公司内部在这一问题上有含糊。事实上，这样也有助于我做的决策更理智，而且也并不妨碍我对公司的“内政外交”及战略、技术方向的适时选择和调整。

合并后第二年，要搞清楚下一个5年或10年公司要朝哪个方面前进。

这恰好是我的专长……碰巧也正是莱文将CEO一职交给帕松斯之时。

记者：你计划怎样介入AOL时代华纳?

凯斯：这将会是一个策略性步骤，目的是确保我们所做的事都真正着眼于未来，向未来的方向前进。我会和帕松斯及彼得曼一起工作，每几个星期就和公司的运营团队会面，以确保公司行进在发展的轨道上。我还将继续积极为公司制订长期的技术战略，当然，保持对外的关系也将是我的一部分工作。

记者：您会怎样运营?

凯斯：我不是运营，而是引领。

记者：你的授权会达到什么程度?

凯斯：我让人去做几乎所有的事情……AOL时代华纳的雇员人数达9万，我不能一一去管他们，那样我是费力不讨好。面对千变万化、竞争激烈的市场，唯一的成功之道就是广揽人才，为人才指出一个大方向，然后放手任他们发挥。因为所有事情最终还是要落实到千万员工身上。在人才的统领下，员工的才能也会发挥出来，为公司做贡献。这也许是老生常谈，但的确非常重要。

另外就是要有长远眼光。有人称之为“梦想或愿景（Vision）”，也可以说是承前启后的构想。我自己正是做这样的事：设计5到10年后自己的未来。

我花很多的时间去设想正在到来的世界将会怎样，而几乎不会把时间花在今天或明天、这个星期这个月、本季或本年度的计划和工作上。

一句话点评：领导的工作是引领人才而非运营。

3．管理就是让每个员工都清楚任务

在一个畜栏里，绵羊、山羊和小猪被关在了一起。有一天，主人捉住了小猪，小猪拼命地挣扎，并且大声地嚎叫，吵得绵羊和山羊很不耐烦。于是它们俩议论：“主人经常捉我们，我们从不叫，小猪未免太小题大作了吧!”猪听了一边挣扎一边回答：“这根本是两码事，他抓你们只是为了剪羊毛、挤羊奶，可是抓住我，却是想要我的命啊!”

事不关己，自然无关痛痒，只有当事人才会有切身的体会感受，甘苦自知。即使是类似的经历，对于处于不同立场、不同情况的人来说，结果也是不一样的。例如一次创伤，对于老人儿童来说，很可能是致命的，而对于年轻人，也许很快就能康复，无关大碍。所以得出这样一个结论：对待别人的不幸，要多一分关心和理解同情，而不是冷漠或者幸灾乐祸。

现在企业管理中，领导也应该能够设身处地地从员工切身的感受和立场出发去进行管理和布置任务。在管理和布置任务时，首先要有明确的目标。只有目标明确了，员工才能更好地去执行。目标确定了，至于员工用什么方法解决，不要去过分干预，以免挫伤员工的积极性，限制住了员工的更快进步。真正好的领导能为员工着想，能让员工有充分的展示自我的机会。

由于精力有限，领导人不可能做到事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。

【事典】英特尔总裁葛洛夫：在公司提出“结果导向”

所谓的“结果导向”，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，对他自己的要求更为严格。他曾写过一本书《高效率管理》（HighOutputMa），1983年由兰登书屋出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。

我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。创新的想法，往往在设定目标的过程中产生。

结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地制定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。英特尔是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，并且为完成度设立具体的标的，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。

每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。

为了使所有的人了解公司的方向，每一季英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。在会议中，英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等。英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。这样的会议无非是希望每个人不至受限于自己的工作范围，而能够着眼公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。

英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。