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第四节 案例解析（第1页）

第四节案例解析

一、放权给教师

案例一“小草”与“大树”

相信教师，就是尊重教师的主体地位，相信教师是有思想、有能力的实践者、学习者和研究者。这就要求干部要放低身段，甘做“小草”，尽可能地放大教师的智慧，勇敢地退出去，适时地走进来。在管理中，我们也要努力为教师营造自由、快乐、民主的工作氛围，让教师体会到快乐、自主，体会到人生的幸福，进而把这种快乐传递给幼儿，给幼儿更大的自主发展的空间。

在这样的理念指引下，我们努力尝试在各方面放权给教师，主要体现在三个方面。

一是管理放权，就是让教师做管理的主体。我们通过调整制度、转变制度的表述方式，变“反面禁止”为“正面引导”，真正让制度成为教师自主发展的保障与引领。我们通过调整教师聘任标准，由“八级标准”调整为“十级标准”，每个教师可以通过聘任标准中的十六个维度、十个级别的目标引领，自己管理自己，自己评价与激励自己，真正做到自主发展。此外，我们还借助恳谈会、听证会、兼职园长助理会等，在各项规章制度的制定和完善、重要工作计划的制订、重大决策的实施、校园环境的创设等方面，广泛征求全体教师的意见和建议，让教师成为幼儿园建设的主人。

二是教学放权，主要体现在教育管理上，我们充分尊重教师教学主体的地位，给教师更大的自主空间。例如，经过多年的尝试，我园教育评价工作的有些环节已经做到了由教师自己制定评价标准并具体执行，这样评价工作就真正实现了自我规范、自我引领、自主发展。再如，我们在开展教师培养机制之一的“北海杯”活动时，请教师结合自己的发展需求共同讨论，自下而上地产生活动方案，让教师真正成为活动的主人。此外，在尊重幼儿主体地位、支持幼儿主动学习理念的前提下，教师在教学计划的制订、班级环境的创设、日常活动的组织实施等方面均拥有充分的自主权。

三是发展放权，调动教师发展的内驱力，从“让我发展”转向“我要发展”。例如，进入“十二五”以来，我园教师独立申报的市区级课题研究达二十余项，充分体现了教师研究的自主权。再如，在开展推门课的过程中，空班的教师按需参加，推门课后，我们都会与教师进行面对面的沟通，沟通的重点落在帮助教师挖掘亮点，并通过与教师的共同反思，明确改进方向。以这样的方式开展推门课，教师感到很轻松，也很有收获。于是，很多教师主动提出邀请，请我们去看课，“推门课”就成了“邀请课”，教师自我发展的主动性被调动起来了。此外，我园科研年会的组织实施、首席教师工作室活动的开展等都以教师为主体。

正是我们充分相信了教师，在方方面面给教师放权，教师体会到被尊重的快乐和主人翁的情感，才使他们在教育实践的过程中，充分地尊重幼儿，支持幼儿做自己的主人。从某种程度上说，教师主导作用发挥好了，幼儿的游戏与学习也必然进入了积极主动的状态，幼儿以主人角色出现，各方面能力得到一定的发展，肯定与教师巧妙地发挥了主导作用是分不开的。

（本案例由北京市北海幼儿园提供）

案例分析

管理艺术的魅力就在于能够在无形的管理中，使教师获得快乐与发展。我们认为，管理的最高境界就是“无为而治”，管理干部要处理好“小草”与“大树”的辩证关系：从教育层面讲，幼儿是主体，教师是小草，孩子是大树；从管理层面讲，教师是主体，管理者是小草，教师是大树。管理干部要为推进教师自我管理、参与幼儿园管理等提供有力的支持。提高管理艺术魅力，就是要调动教师内心深处的主动性和创造性，以个人的人格魅力和管理的艺术魅力感染教师，增强教师的幸福感，是每一位管理者的追求。

二、为教师创设适宜的发展空间

案例二拿什么成就自己

幼儿园教师梯队的变化导致教师队伍中出现人员多、层次复杂、发展需求多元化的现象。一方面，老教师经验丰富，但需要提高理论认识，提升自身工作经验的能力；另一方面，青年教师有活力、有热情，但需要不断丰富实践经验。同时，干部的专业发展同样需要进一步的专业引领。如何让新老教师之间实现优势互补，让每位教师都能“做最好的自己”呢？

在分析教师队伍现状和发展需求的基础上，我们认为，应进一步发挥骨干教师和成熟型教师的专业优势，带动广大青年教师的专业成长。通过设置各岗各领域的首席教师，建立首席教师工作室，拓展师徒制的内涵等方式，支持教师结合自己的实际情况，自己找到拯救自己的妙方。

在这样的认识之下，我们按以下原则采取了多种方式。

一、多层次

根据教师专业发展的阶段和需求，为教师搭建不同的师徒结对平台。从最初聘请园外的四名特级教师与四位骨干教师建立师徒关系。随后，认识到这样的师徒结对受众面太小，于是开始在自己的骨干教师队伍中培养“首席教师”，并通过首席教师工作室的方式带动更多的教师成长，这也是师徒制的拓展。在此基础上，逐渐扩大师徒制的范围，在全园范围内普遍实施师徒制，充分发挥每一位教师的专业优势，形成全园互帮互学的浓厚氛围。

二、多维度

随着师徒制实施范围的不断扩大，其涉及的领域也不断增加。除了教育教学方面的师徒结对以外，还包括管理、思想建设等方面的师徒结对。此外，师徒结对也从前勤延伸到后勤，包括财务、卫生保健、营养膳食等，真正实现了全园、全领域覆盖。

三、双向选择

为了充分体现教师是发展的主体，尊重教师的意愿，在师徒关系的确立基础上实施“双向选择”，即师傅有选择徒弟的权利，徒弟也有选择师傅的权利，最终师徒关系的确立是双方共同意愿的体现。这样一来，教师由被动接受到主动寻求专业发展的支持，真正实现了“我的发展我做主”。

四、注重日常

如果说首席教师制是侧重对教师理论上的引领，那么师徒制则更加立足日常，侧重日常工作质量的提升。

多种方式的共同推进，充分挖掘和利用了园内优质教育资源，在全园形成了“三人行，必有我师”的局面。全体教师在日常工作中相互学习、相互促进，带动了日常工作质量的提高，促进了教师队伍的可持续发展。

（本案例由北京市北海幼儿园提供）

案例分析

面对园所中师资队伍发展中出现的需求不同、水平不同、教师个性不同等问题，园长要立足教师队伍的现状，分析不同发展阶段教师的优势与困惑，制定了分层指导方案，有效支持不同发展阶段教师的自主发展。园长注重对教师的分层培养，教师的培养就如同“儿童的最近发展区”的教育一样。不同教师的水平和素养程度不一，幼儿园应对不同教师制定不同的发展方案，提出不同的要求，使每位教师在其原有水平上都得到提高。

此案例中，园长将教师个人的发展与团队的发展紧密联系在一起，为不同发展水平的教师找到了进一步成长的平台，骨干教师（如师傅、首席教师、学科带头人等）需要不断充实自己、提高自己，才能更好地和团队中的教师共同成长，有发展需求的教师（如新教师、有更高成长愿望的教师）在骨干教师的带领和团队的良好氛围下，会得到有针对性的提高。

因此，教师个人的发展，不仅要找到教师成长和园所发展的共赢点，使发展成为大家共同的需要，更重要的一点是，要创设、搭建多元化、多样化的发展平台，使不同发展水平、不同发展需求的教师都能找到适合自己的成长空间。