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任务一 识别出版业库存管理（第2页）

随着供应链的形成，企业间的关系从过去建立在客户交易基础上的关系向基于共同利益的协作伙伴型关系转变，供应链各个经营者间交换信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。例如，零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客需求的变化作出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据（POS）信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减小需求预测变动性，减小牛鞭效应。

3。库存控制策略简单化

许多公司对所有的库存品采用统一的库存控制策略，没有根据库存品的性质特点进行分类，因而不能反映供应与需求中的不确定性。比如，具有销售季节性强的空调的库存管理就应该在销售旺季前保有相当的库存，而在淡季持有少量库存或不持有库存。此外，可通过ABC分类法分类，确定不同的库存控制策略。

4。缺乏合作与协调性

为了应对不确定性，供应链的各个节点企业都设有一定的安全库存，这在运作中是必要的。问题在于，在供应链中，组织的协调涉及更多的利益主体，如果企业间缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟和服务水平下降，因库存水平也因此增加。因此，组织之间存在的障碍有可能使得库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标和绩效评价尺度，拥有不同的仓库，也不愿意与其他组织共享资源。在分布式的组织体系中，组织间的障碍对库存集中控制的阻力会更大。

供应链管理强调企业间的合作，建立长期、互利的战略伙伴关系，而不再是以往短期的、追求单方利益最大化的交易竞争关系。企业与供应商的合作时间长短在一定程度上可以反映供应链结构的稳定性以及供需双方合作的紧密程度，良好的供应链结构应具备较稳定的供需合作关系。

供应链相互间的信息透明度低，使得各个物流节点企业自身必须保持较高的安全库存水平来面对各种不确定性。即使在同一物流节点企业，不同部门组织之间存在的各种障碍也会影响有效的库存控制，进而使得整条供应链的效益大打折扣。由于企业之间缺乏有效的监督机制，加之信任风险的存在，企业之间真正有效的合作与协调还很难实现。比如说，制造商可能会把它的原材料库存转嫁给供应商，把完工产品库存转嫁给采购商，以最小化其库存成本，进而增加供应链的总库存成本。所以说，在供应链环境下，库存管理模式可以整合企业资源，如果企业之间缺乏协调和信任，将使得库存趋于不合理，这也是供应链库存管理目前遇到的突出问题之一。

5。缺乏供应链整体的绩效评估机制

供应链中的各节点企业在决定自身的库存时，不能兼顾到整个供应链的整体效益，均以自身业绩评估指标的最优化作为评估标准。大多数企业追求存货周转率的高低，没能考虑到用户的服务水平和反应能力，最终影响到供应链各物流节点企业的整体反应能力。此外，还有些企业由于订货费用高，降低了订货频率，无形中加大了产品的平均库存水平，从而降低其订货成本。这些都说明了整条供应链的各节点之间都存在利益冲突，仅仅以某一阶段的利润最大化为基础制定相应的经营决策，势必会影响到整条供应链总体的利润最大化。

从短期行为来看，各个物流节点的库存控制有利于维护自身的经济利益，但没有体现出供应链管理的理念。零售商制定关于采购和库存的决策，均以实现公司经济利益的最大化为出发点，而不是以整条供应链的经济利益最大化为目标。从长远来看，整条供应链的效率降低，信息传递失真，损害每个物流节点企业的经济利益，未能考虑到企业的长远发展规划，许多企业采用订货满足率来权衡用户的服务水平，忽视了总订货周转期、平均延迟时间等指标，导致用户服务水平产生差异，无法正确衡量供应链管理绩效的好坏。

（二）解决供应链中库存管理问题的措施

供应链条件下的库存管理目标应服从于整条供应链的目标，其关注的重点不仅包括传统库存管理中需要解决的订货时间、订货数量的问题，还增加了存货地点、存货种类、仓库设计以及搭配运输路线等新内容，其根本目的是谋求通过适量的库存达到合理供给，加速库存周转，保证企业物料的供应和产品分配的顺畅。由于市场经济的快速发展，针对库存管理中存在的普遍问题，应采取如下措施加以应对。

1。建立健全供应链管理库存绩效评估机制

供应链管理库存绩效评估是供应链管理研究的重要内容，同时也可以看作企业计划与控制的有机组成部分。建立供应链管理库存绩效评估机制可以准确衡量节点企业库存绩效与整条供应链管理库存的绩效，它是合理分配供应链利益的标尺，同时也能对供应链管理的实施进行严格的核算和评估，从而指导管理者进行有效的决策。总的来说，全面科学地分析和评价供应链管理库存绩效就成为当前一项重要的管理工作，在物流节点企业管理库存过程中，尽可能地调动员工的主动性和积极性，建立相应的奖惩制度。为供应链库存管理的不断优化提供激励机制和持久动力，激励节点企业创造高水平的库存管理绩效。此外，在供应链库存管理中，一方面需要存储过程中涉及的供应链内节点企业之间的合作，另一方面还需要与该供应链外的同类企业以及全社会合作，实现经济效益与社会效益共赢。

2。利用先进的信息平台实现供应链管理库存信息实时共享

信息对供应链的成功运营起着至关重要的作用，因为它提供了供应链管理者赖以决策的事实依据。如果没有信息，决策者就无法正确了解顾客的需求、库存数量以及何时应当生产更多的产品并运送出去。因此，没有了信息，决策者就无法做出合理的决策，最终难以改善供应链的运营效率。通过加大基础设施建设，运用计算机网络通信和专家系统等信息技术，加快信息传递，可以实现供应链中库存信息的实时共享，通过安装供应链信息技术系统，企业可以进行数据的收集和处理，并根据系统的建议进行生产。有关数据表明，信息技术系统的使用使得公司减少了一半库存，通过对原材料和产成品在流动过程中的每一环节进行实时的跟踪记录，以便使最终用户与设计、采购、生产和销售等上游节点运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通，准确预测并快速判断用户需求，实现供需平衡，避免压货或缺货的大量出现。另外，对库存量需求进行预测的生产计划等信息的收集和处理加工及传递，能有效降低库存成本，对于供应链库存管理具有重要的意义。通过建立先进的网络技术平台和完整的客户数据库，使客户的需求能第一时间反馈到供应链中，便于企业及时响应。借助供应链信息技术系统，节点企业之间的信息交流与沟通更加便捷，不仅可以提高信息共享的程度，也可使节点企业之间的联系更加紧密，以便迅速应对各种不确定性，使整条供应链库存管理更加精准可行，协调调度供应链的库存。

此外，运用先进的技术，优化库存管理，可以在合作企业之间建立协调机制，加强计划的预见性，定期进行协商和调整，这可以看成是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念，主要是指多个供应商对同一个制造商的存货补充进行的流程再造。引入先进的技术，有利于企业之间的合作管理，可维持低水平存货成本，进而促进供应链整体的优化。

3。克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构

在信息化时代，如果传统企业的组织结构与企业业务流程不改变，即使采用了先进的IT技术，也不会对企业有根本性的帮助。信息沟通不畅和结构的协调障碍是导致过高的供应链库存成本的主要原因之一。因而，必须强调在打破原有职能分工的基础上，克服组织障碍，按作业流程和具体任务来重新组合，变职能管理为过程管理，减少不必要的活动，合并工作内容，简化过程，减少中间管理环节，使传统企业金字塔式的组织结构向扁平化的组织结构压缩，从而增强系统灵敏应变的能力。此外，利用信息技术对业务过程进行流程的彻底再造，增加系统的稳定性。也就是说，要实现制造商与供应商之间业务流程的变化，支持业务流程技术手段的变化、企业内部业务流程的变化以及物流管理组织形式的变化根据供应链运作的要求，来消除组织障碍，体现协作共赢的精神，设计科学的库存组织结构，从根本上解决供应链中库存管理的问题。那么如何实现库存管理现代化呢？

首先，应说明的是库存管理现代化不仅仅是有了计算机网络等先进的信息处理技术就可以实现的，即使我们现在把日本先进的设备全盘拿来也无法运作，因为在实施库存管理现代化之前还有许多准备工作需要我们去做，这些工作要比引进先进设备困难得多。

1。人员素质的提高

这不仅是人员业务水平的提高，更重要的是对库存管理认识的提高。要使企业全体人员清晰地了解配送中心库存管理的重要性，并切实重视起来。

2。供应链管理

这是实现库存管理现代化的重要前提条件。供应链是指将涉及产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上下游单位组织所构成的网络。对供应链进行管理，使供应链上的成员之间建立合作伙伴关系，各方以诚为本发展长期合作关系，互相依赖，然后各方保持自有特色，运用现代科技实现信息共享，信息沟通。每一方作为供应链的一部分，为客户提供最优服务。

3。技术的推广使用

（1）条码：条码的使用贯穿于库存管理现代化的整个过程。但由于我国的条码普及是近几年的事，有些商品还没有通用商品条码，包装箱标签和运输标签上几乎没有反映有关信息的条码标识，还有些商品的通用商品条码有误码、错码、重码甚至伪码等问题，给条码的使用带来了很多困难，为了使商品的流转业务流程能够方便、快捷、准确，当商品进入配送中心后，立即检验其通用商品条码和标贴内部条码就成了一项非常必要的工作。因此，条码还需进一步统一管理，推广使用，这将有利于库存管理现代化的实现。

（2）EDI：要使数据资料在WAN网上快速地传递，就必须统一各种单据格式，这样才能使订货、收货、储货、检货及出货作业顺畅进行。

总之，实现库存管理的现代化任重道远，硬件问题不是难题，软件问题才是最大的问题。改变供应商与客户的内部认知过程，即从敌对的态度转变为将其视为同盟的过程，以及条码的统一规范和推广使用，数据资料的统一格式，这些将比实现库存管理现代化的其他相关内容更困难，时间花费更长。