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任务一 识别物流成本管理（第3页）

企业物流管理肩负着降低物流成本和提高物流服务水平两大任务，二者相互矛盾。整个物流是否合理化，需要用总成本评价，这反映出企业物流成本管理的效益背反特征对企业物流整体的重要性。

3。物流成本的综合管理与控制

物流成本管理系统是对物流成本进行预测和编制计划，并通过会计系统进行物流成本的归集和核算，来对本年度物流成本责任部门进行考核，并把相关信息反馈给相关作业与管理部门，便于他们依据这些成本信息来充分挖掘降低物流成本的潜力，寻求降低物流成本的有关技术经济措施。同时，进行物流成本决策和再预测，进入下一个物流成本管理循环。因此，物流成本管理系统是由物流成本的预测、计划、成本计算、成本分析、成本信息反馈、成本决策和再预测等环节构成的。一个预测管理期连着下一个预测管理期，不断循环提高。成本管理的预测计划循环按时间标准进行划分，可以分为短期计划（一个月或一个季度）、中期计划（半年或一年）或长期计划。

物流成本日常控制系统主要是通过物流技术的更新、物流管理水平的提高来实现物流过程的优化和物流成本的降低。物流过程是一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程，为使其能提供最佳的价值效能，就必须保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅。物流系统各个环节的优化技术与方法很多，例如，用线性规划、非线性规划制订最优运输计划，实现物品运输优化；运用系统分析技术选择货物最佳的配比和配送线路，实现货物配送优化；运用存储论（是研究物资最优存储策略及存储控制的理论）来确定经济合理的库存量，实现物资存储优化；运用模拟技术对整个物流系统进行研究，实现物流系统的最优化。

物流成本的综合管理与控制就是要将物流成本管理系统与物流成本日常控制系统结合起来，形成一个不断优化的物流系统的循环。通过一次次循环、计算、评价，使整个物流系统不断优化，最终找出其总成本最低的最优方案。物流成本综合管理与控制方法可以用图3-4表示。

图3-4物流成本综合管理与控制方法

在实际工作中，企业应该将物流成本的管理系统与物流成本日常控制系统有效地结合起来，把物流成本当成一种指标工具，在企业物流成本的日常控制中实现物流成本管理的目的。

（五）物流成本管理和控制中要注意的问题

近年来我国物流成本管理与控制理论的研究和实践受到广大学者和实务工作者的重视，取得了一定的成果，但仍然有很多问题需要大家去研究。在物流成本管理与控制系统的研究运用过程中，有很多方面值得引起注意。

1。明确计算物流成本的目的

必须将物流成本明确化，并设置恰当的计算基准，但更为重要的是明确计算物流成本的目的。如不明确目的，计算物流成本也没有什么用处，应根据明确的目的来找出最适合该目的的物流成本计算方式。

对于物流成本的计算基准，有两个层次的考虑。首先，从国家物流主管部门和行业协会的角度来说，应进行物流成本构成内容的分析，制定相应的国家参考标准，这对于宏观物流成本的统计核算以及各企业进行物流成本的核算与管理都有重要的参考意义。其次，每个企业自身在物流成本管理与控制的过程中，应结合自身物流成本核算和管理的目的，确定相应的物流成本构成内容，不要千篇一律，因为每个企业都有自身的特点，管理要求与管理方式都会有所不同。

2。企业往往会简单地认为物流成本下降就会带来效益

过去，企业领导一味要求降低成本，认为物流是一种没有效益的活动，这种观点是有问题的。不应该把物流只看作是需要支付的费用，而应把它当作资源加以有效地利用，也就是将物流成本看作是一种生产要素，应当利用物流成本资源促进销售、争取客户。为确保收益，必要时可以考虑加大物流成本，争取销售目标的实现。

3。应从保证物流服务水平的需要考虑物流成本

不从保证一定服务水平所需要的物流成本出发考虑问题，而只是一味强调降低成本是毫无意义的。应该保证一定的物流服务水平，在此前提下再考虑如何降低成本。

4。各类物流活动的成本之间也存在背反关系

在维持当前物流服务水平不变的情况下，一种物流成本的削减往往伴随着另一种物流成本的增加。企业的物流成本管理必须站在全局的角度系统全面地进行。

5。物流成本受销售部门和生产部门控制

一般情况下，能够完全控制物流成本的物流部门很少，通常情况下，一个企业的物流成本往往受销售部门和生产部门控制。例如，在客户对货物配送的时间要求变得严格的同时，企业的运输费用必然大幅度增加，因为通常情况下，紧急运输配送伴随着更多的过路费、更低的装载率、更高的空驶率、更多的司机和仓库管理人员的加班费；生产部门产量的变动也影响着企业库存成本的变动，如库存产品占用资金的利息、产品维护费用等；其他如采购费用、信息传递费用等，也不是物流管理部门能够完全控制的。因此，单纯由物流管理部门进行物流成本的管理和控制是不现实的。

也就是说，物流成本之中包含着物流部门能够管理和不能管理的两种成本。物流部门无法管理的这种成本也大多由物流部门负责。应该尽量将物流成本与销售费用、管理费用以及生产成本区分开来。

6。为降低物流成本，可成立物流成本管理委员会

在日本，这种物流成本管理委员会在企业中非常普遍。但是，多数企业的物流成本委员会清一色地由物流部门成员组成。这种组成使降低成本受到限制。因为物流大多是在生产和销售过程中产生的，委员会应当有销售和生产部门的成员参加，以便通盘考虑生产和销售方面的因素。

7。当物流预算出现差错时，能够指明责任的归属

物流预算是在生产计划和销售计划的基础上做出的，生产、销售出了问题，一般会直接使物流的预算和实际出现差异。当预算出现差错时，应当能够指明是物流的责任，还是生产或销售的责任。

8。物流成本的削减具有乘数效应

如果销售额为100万元（不考虑税收的影响），物流成本占销售额的比率当前为10%，即为10万元，企业净利率为10%，也为10万元，那么物流成本每削减1万元，就相当于企业的净利润增加了1万元，与企业增加10万元的销售额具有相同的效果，这就是物流成本削减的乘数效应。

9。在基层，销售部门常常打破物流部门的常规，搞紧急运输或例外运输

关于这个问题，物流部门应该在事前让销售部门清楚地了解，按常规提供物流服务的运输费用是多少，非常规情况下其费用又该是多少。如果不这样做，物流服务的规定将形同虚设。物流部门应努力向各部门随时提供与交货条件、产品搭配情况有关的运输费用等准确的物流成本信息。必须在销售人员中建立物流成本责任制。

10。日本和我国物流管理的简要情况

按照菊池康也的分析，在物流管理方面，日本企业已经达到根据实际情况来进行成本核算、成本管理的阶段，但多数企业还未达到评估物流绩效、分析物流盈亏的阶段。而在我国，首先要做好物流成本核算、物流成本性态分析、物流成本预算、物流责任成本管理等工作，在此基础上才能进行物流成本效益评估。

因此，对企业来讲，要实施现代化的物流管理，首要的是全面正确地把握企业内外发生的所有物流成本，削减物流成本必须以企业整体为对象。同时，注意不能降低对客户的服务水平。其次，随着企业多频度、定时进货的需求和客户小批量、及时迅速的送货需求，企业必须加强物流成本的管理与控制，才能在竞争中立于不败之地。最后，应该指出的是，企业往往只是把目光局限在如何控制物流成本上，当然，控制物流成本确实非常重要，但更多的是应当把重点转移到如何管理和运用物流成本上来。

本书把物流成本管理的控制系统分成两个方面：一是物流成本管理系统，包括物流成本核算层、物流成本管理层和物流成本效益评估三个层次，它是指在进行物流成本核算的基础上，运用专业的预测、计划、核算、分析和考核等经济管理方法来进行物流成本的管理，具体包括物流成本预算、物流成本性态分析、物流责任成本管理以及物流成本效益分析等；二是物流成本日常控制系统，它是指在日常物流运营的每个作业环节，依据现代物流运营理论，采用先进的物流技术与方法，来降低整个企业物流成本的一系列措施。物流成本控制是物流成本管理的中心环节，具体来说，物流成本的日常控制可以以物流成本的形成阶段、物流服务的不同功能以及物流成本的不同项目作为控制对象。

在实际工作中，企业应该将物流成本的管理系统与日常控制系统有效地结合起来，形成一个不断优化的物流系统的循环，在企业物流成本的日常控制中实现物流成本管理的目的。通过一次次循环、计算、评估，使整个物流系统不断地优化，最终找出使其总成本最低的最佳方案。

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国内生产总值（GDP）和国民生产总值（GNP）都是目前国际上通行的用来衡量国家宏观经济发展水平的统计指标。其中，GDP指的是在一国国土内所有的生产要素，包括劳动力、资本和资源等，在一定时期内所生产并实现销售的最终产品和服务的价值总和，它包括本国企业在本国内投资带来的产出，以及由外国企业在东道国投资（即FDI）所带来的产出；GNP是指由一国国民所拥有的生产要素，在一定时间内生产并销售的最终产品和服务的价值总和，它仅包括本国国民（企业和个人）在本国和外国投资带来的产出，并不包括外国人在本国投资带来的产出。

从根本上而言，两者并不存在着本质的区别，它们都是对一国一定时期内产出水平的衡量。但从GDP和GNP的含义仍然可以看出，它们之间存在的区别，主要体现在前者是根据属地原则来衡量一国财富的，后者则是根据属人原则来衡量一国财富的。