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12 3 组织职业生涯管理（第3页）

（3）舆论宣传，在导入职业生涯管理期间，组织应利用开会、厂内报刊、广播电视、墙报等各种形式，积极宣传职业生涯管理，在比较短的时间内，营造一个导入职业生涯管理的氛围。

2。教育培训是实现职业生涯管理的根本保证

（1）管理人员全员培训，所有管理人员，特别是中高级管理人员应无一例外地参加管理培训。值得注意的是，各级管理人员接受培训的内容、培训的时间先后要有所区别。

①总经理及总经理层率先接受培训。总经理在企业导入生涯管理过程中起着重要作用，应与总经理层其他成员一起主动接受外部职业生涯管理专家的职业生涯管理培训。培训的重点放在管理理念的阐述和导入职业生涯管理的特殊重要性上。

②人力资源管理部门管理人员在总经理之后接受培训。当总经理决定在企业导入职业生涯管理后，紧接着要使担负职业生涯管理规划协调任务的人力资源管理部门管理人员接受职业生涯管理的培训。人力资源管理人员的培训内容最为丰富、最为深入细致。包括其他人员培训中可能不涉及的内容，如如何举办职业生涯讨论会、如何编制职业生涯手册、如何对人力资源管理的各项政策制度围绕职业生涯管理进行改造、如何对各级各类管理人员进行职业生涯管理的辅导与咨询、如何协调不同部门和不同员工的职业生涯计划，等等。

③对所有管理人员进行培训。对于具体实施职业生涯管理的各部门管理人员，也必须进行职业生涯管理的培训。培训的内容比人力资源管理部门管理人员接受的培训内容要少一些，主要是关于职业生涯管理的一般理论知识、操作知识。重点之一是如何进行职业目标、职业生涯发展路径的选择和如何制订职业生涯计划；重点之二是进行职业生涯咨询，解决职业生涯规划和职业生涯发展过程中员工可能遇到的职业生涯问题。对所有管理人员的培训可由企业人力资源管理部门实施，也可请外部职业生涯管理专家实施。在这一培训中，总经理层管理人员最好能够参加进来，以了解具体的培训内容，在认识上和行动上取得一致。

（2）在部分员工率先导入职业生涯管理，技术人员、营销人员、管理人员都是职业生涯管理高敏感人群，应首先在这些人群中导入职业生涯管理。由人力资源管理部门分批、分部门或分年龄段（以分年龄段更为适宜）召开职业生涯讨论会，借此使员工认识职业生涯管理，并掌握自我评估、组织评估和环境评估的能力，掌握职业选择、职业生涯目标确立和规划职业生涯路径的方法，掌握职业生涯发展中一些常见问题的处理方法，了解组织关于职业生涯管理的有关政策制度和咨询服务。然后，各部门负责人与本部门员工分别讨论，指定各员工的职业生涯计划。在首批导入职业生涯管理过程中，应积极鼓励其他人员自愿参加。

（3）在所有员工中推行职业生涯管理，可以考虑在实行2～5年后，在全体员工中推广职业生涯管理。此时，人力资源管理部门和各部门已经取得了一定的经验，职业生涯管理也取得了初步成效，可起示范作用。

3。对职业生涯管理进行全过程、多角度的评价

（1）进行职业生涯管理经验总结，导入职业生涯管理后，组织在第一年中，职业生涯管理委员会和人力资源管理部门应每季度进行一次总结，以后每年进行一到两次总结，2～5年后进行全面回顾性总结。推广好的经验，改善存在的不足，包括对人力资源管理的政策制度进行重新修订。

（2）全面总结与标准化，在全体员工中推行职业生涯管理一段时间后，可进行全面的总结，从而根据本组织的特点和成功经验，把职业生涯管理制度化、模式化。也就是对一些重复性的职业生涯管理活动，根据好的经验，将活动的程序、内容“标准化”，相对固定下来，成为以后的定式，减少混乱，提高效率。

12。3。5组织导入职业生涯管理时应注意的问题

1。避免现实的冲击

在一个人的整个职业生涯中，再也没有哪个阶段像他们初进入组织时那样更需要企业将他们的职业生涯发展情况考虑在内，对于新雇员来说，这是一个（也应当是一个）现实测试时期。在这一时期中，他的最初期望或目标第一次面对组织生活的现实，并且第一次发现自己的能力和需要与现实相碰撞时，组织在监督指导新员工的技能方面的特殊培训就显得十分重要。现实冲击是指通常发生于一个人开始职业的最初时期的一种阶段性结果，在这一时期，新雇员的较高工作期望所面对的可能是枯燥乏味和毫无挑战性可言的工作现实。

2。提供一个富有挑战性的最初工作

大多数专家都以为，组织能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。这样员工能够迅速地找到自己的位置。

3。在招募时提供较为现实的未来工作展望

最大限度地降低现实冲击并提高新雇员的长期工作绩效的有效途径之一，是在招募时就向被招募者提供较为现实的关于未来工作的描述。使他们明白，如果自己到组织中工作，估计能够得到哪些方面的利益。

4。对新雇员严格要求

在新雇员与其上级之间存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。

5。提供阶段性的工作轮换和职业生涯发展路径

新雇员进行自我测试以及使自己的职业目标更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。可以在不同的专业领域中进行工作轮换，以找到一条最适合自己的职业生涯发展路径。

6。以职业生涯发展为导向的工作绩效评价

主管人员必须明白，从长远来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。

7。鼓励进行职业生涯规划活动

组织还应当采取措施，加强雇员对自己的职业生涯规划和开发活动的参与。

12。3。6组织职业生涯管理的测量

龙立荣（2002）所编制的“组织职业生涯管理”测量问卷，分为提供信息、注重培训、促进发展及晋升公平四个分量表。

提供信息，即组织和上级领导将组织中出现的空缺信息在组织中发布，便于组织内的员工根据自己的职业生涯发展采取针对性的决策。注重培训，即组织为了适应外部竞争的需要以及组织自身发展的需要，给员工提供企业内部的岗位技能培训，以及支持员工进行学历教育等。促进发展，即组织为了员工的职业发展，给员工提供各种反馈，并采取措施让员工在不同的岗位进行锻炼，使员工对自己的长处和不足有比较充分的认识，为员工制订自己的职业发展道路打基础。晋升公平，即组织制订专门的晋升制度，并按照员工的能力、绩效表现等来对员工晋升提拔和任用。

个人可以对组织从事职业生涯管理活动的状况，从“非常不符合”到“非常符合”采用四点量表法进行评价。总分越高代表管理者的组织所开展的职业生涯管理活动越多，总分越低代表管理者的组织所开展的职业生涯管理活动越少。

组织职业生涯管理问卷

说明：请您根据以下每条描述在多大程度上符合您的实际情况进行评价，并在对应的数字上打“√”。“1”代表非常不符合，“2”代表不太符合，“3”代表比较符合，“4”代表非常符合。

续表