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10 4 人力资源开发的机制（第3页）

招聘工作需要付出大量的时间和精力，但却是企业必须做好的。企业只有具备了在短时期内招聘到各种岗位的合适人选的能力，才能够抵抗劳动力市场流动性增大的冲击。

（3）离职员工关系管理，员工离职了，并不表示和原来的公司从此“一刀两断”，互不相见。很多时候，与离职员工保持良好的关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如提供新的客户和市场机会、人才推荐机会，甚至一些优秀的离职员工重新回到公司继续效力，等等。所以，离职员工亦是资源，同样具有开发利用的价值。企业进行离职员工关系管理是有必要的。

具体方法包括：与离职员工面谈（建立离职员工面谈记录卡）；建立员工流失关键要素分析模型，并针对这些关键因素改进企业管理的方式方法；设立离职员工关系主管；建立离职员工关系数据库；对离职员工进行价值衡量，划分等级（可以借鉴国际上通行的顾客分级管理办法——ABC管理法。企业可根据自身的实际情况和可能，把离职员工的能力素质、对企业贡献的大小、职位高低以及离职去向等指标作为划分标准。将离职员工划分为A、B、C三个等级，有助于企业对离职员工抓住重点，进行目标管理），并对离职员工的等级进行动态调整，分级管理；在离职员工正式离开公司以后，要不断保持电话、信件等的密切联系，或者企业可根据自身情况设计一些别具特色的联络感情的方式。

2。企业内部流动制度

企业还可以实施内部流动制度，以提高工作与深层志趣的契合度。极具天赋的专业人士和关键型的知识员工本身就有较强的流动倾向，针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化、丰富化。或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识型员工能有机会获得新的职位，从而满足其流动意愿。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新的工作；如果失败，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流失率。

10。4。4沟通机制

沟通机制在人力资源开发中的作用为有利于人力资源开发工作的改进。事实上，有效沟通也是一种激励。

沟通是指通过信息的不断双向传递获取彼此理解的过程。沟通方法有语言沟通和非语言沟通，正式沟通与非正式沟通，上行沟通、下行沟通和平行沟通等。员工沟通对企业十分重要。不能把员工沟通仅仅归结为劳资谈判、招聘、员工分类、培训、咨询和提拔员工等事项。员工沟通涉及企业管理的方方面面，特别是员工积极性和创造性的激发和企业人力资源的充分利用等问题，也即涉及企业的竞争能力和对环境变化的适应能力。

一般认为，建立有效的沟通机制可以从以下几方面入手。

1。定期的内部调研，了解员工的需求

运用问卷、抽样调查、访谈等外部市场调研方法了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、培训、津贴、公司政策等的意见和看法。可以为员工建立数据库，使企业更为有效地了解员工的愿望和生活。如通过数据库资料可为不同的员工提供类似于“定制化”的福利，因为不同的员工有不同的福利偏好。可能对某一个员工而言休假是最重要的，而对另一个员工而言，更高的补助或培训机会或许才是想要的福利。因此，企业管理人员可以通过这个数据库来提高内部服务质量，提高员工的满意度。

2。内部投诉制度，了解员工的意见

员工与外部顾客一样可能会体验到劣质的服务，如培训部门的不负责任、财务部门的拖拉甚至上级主管的官僚作风。这些劣质的内部服务无疑会影响员工的满意度。如果管理人员不重视或者根本不知道这些问题，长久下去，就会导致员工的消极怠工或者跳槽。因此，企业内部应建立投诉制度，鼓励员工投诉，并及时处理投诉，采取一定补救措施使内部服务质量不断提高。同时，内部投诉制度应特别防止被投诉部门或人员对投诉人的打击报复。

3。员工参与管理，了解员工的建议

员工参与管理，指从企业方针政策的制定到执行的全过程，由全体员工和领导共同参与，而不再是由领导决策、员工执行。现代社会，激发员工对本企业的自豪感和积极性，并在工作中达成与员工的有效沟通的最佳方法，就是让他们了解自己的企业，了解企业的生产经营和方针政策的制定过程，并参与其中成为主人。

员工参与管理，不能仅仅停留在口头上，它必须有最高领导的支持，而且这种支持必须是充分的和现实的。它包括与员工之间的各式各样的接触，如领导直接参加员工的工作，与员工交谈，以及工作计划制订过程中的意见问询等，最终实现企业的经营管理由员工共同参与。实际上，几乎所有的员工都想直接参与企业的经营管理，而且员工的参与确实能提高企业的经营管理效益。美国劳茨顿通用汽车厂，由原来的存在大量旷工、工艺质量低劣、蓄意破坏，以及员工的情绪低落等状况，转变为在整个通用汽车厂范围内质量领先，旷工率最低，其根本原因就在于该厂的管理者、工会和员工三方面组成了管理委员会，相互倾听彼此的意见，并且让每位员工参与以前仅属于管理者从事的决策工作。

10。4。5文化机制

企业文化是指企业在探索如何适应外部环境和进行内部整合的过程中，由少数群体所发明和发现，再由大多数成员所发展的企业基础信念的一种模式。该模式运转良好、效果显著，因此被作为处理这些问题的正确方式传授给企业所有成员。具体来讲，是指组织中大多数成员所共有的思考问题的方法和做事情的习惯。新成员要想在该组织中工作，就必须学习和接受这些做法。它一般包括：人们互相交往时的常规行为，如组织礼仪、礼节以及使用的共同语言；整个组织所共有的行为标准；该组织所特有的主要价值观念，如“产品质量”、“价格主导作用”或“服务主导作用”；指导组织对待员工及员工对待顾客的原则；由组织实物布局等所展示出的组织气氛。其主要表现形式是企业的经营理念、价值观、决策模式和公开的行为规范。

如图10-3所示，企业文化是存在于几个层面上的。在不同的层面上，它的可见度和对变化的抵制程度不同。由企业绝大多数成员共有的主观臆断所形成的共同的假设是企业文化的第一个层面，其可见度最低，代表的是想当然的事实和对人类本质的看法。

图10-3企业文化的层次

文化价值观是企业文化的第二个层面。它代表的是关于什么是好的、正常的、合理的、有价值的集体看法、主观臆断和感觉。文化价值观会随着公司的不同而产生非常大的差异。例如在有些企业，员工可能最关心的是报酬，而在另外一些企业，他们可能关心的是技术创新或员工的福利。

第三个层面是共同的行为规范，即被企业成员所接受和期待的行为准则及模式。它比第二个层面更具有可见性和可改变性。

文化标志是企业文化最表层的东西。它包括一些语言、行话、手势、姿势、图画以及具有某种特殊意义的实物。例如美国沃尔玛将公司员工不称作员工，而称为合伙人，从而让员工体现到一个大家庭的感觉。还有麦当劳和肯德基店里的各种图画及小饰物等均属此列。

一个企业的文化从表面上来看仅仅是一个企业成员做事的共同习惯与准则，是大家共同遵守的一系列的规范，是企业成文的管理规定与不成文的工作习惯的综合体现，但从实质上看，企业文化是企业价值观在日常运作及其成员行为上的具体表现，它反映着一个企业的立足之本、管理之本、成长之本。

良好的企业文化对人力资源开发的意义在于：

第一，有利于形成高强的团队精神。为团队所认可的企业文化可以使团队凝聚力强，其成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，并把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起。个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力。团队成员能够彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动。

第二，有利于产生高昂的团队情绪。以共同的价值观为纽带，团队成员之间相互信任，坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐，团队成员身心愉快，充满了活力与热忱。团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，能极大地激发团队成员的积极性和创造性，团队成员的参与愿望强烈。团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有了强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心。对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。