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第二节 浙江日报报业集团的人力资源管理改革（第1页）

第二节浙江日报报业集团的人力资源管理改革

一、浙江日报报业集团概况

浙江日报报业集团成立于2000年6月，是国内成立较早的报业集团之一，经营业务包括传媒及相关产业、资本运营等领域。浙江日报报业集团是以《浙江日报》为核心的一家传媒实体。《浙江日报》是中共浙江省委机关报，创刊于1949年。改革开放以后，身处改革开放前沿的《浙江日报》发展较快，先后创办了《钱江晚报》、《今日早报》、《浙商》杂志、浙江在线新闻网站等一大批媒体，受众数量、媒体影响力和利润提升较快。

2010年以来，浙报集团提出“建设一流党报集团”的目标，启动实施“全媒体、全国化”战略，实施新闻创新战略、品牌报系带动战略、全媒体战略和文化产业投资战略，一手抓新闻宣传，一手抓改革发展，集团事业和产业全面推进，保持了持续快速发展的良好势头。

2011年9月29日，集团所属浙报传媒集团股份有限公司成功上市，浙报集团成为全国第一家媒体经营性资产整体上市的报业集团、浙江省第一家上市的国有文化企业。目前，浙报传媒负责运营超过35家媒体，产业规模居全国同行业前列。

二、浙江日报报业集团的人事代理制度

浙江日报社是一家国有事业单位，过去实行典型的事业单位人事管理制度。随着报社经营活动比重的增加，传统的人事管理制度显得越来越不适应。1996年，浙江日报社实行人事代理制度。人事代理是我国计划经济向社会主义市场经济转轨过程中产生的一种特殊的人事管理制度，它在传统人事制度与市场经济的人力资源管理之间架起了一座桥梁。具体做法是由各级政府人事部门创办专门服务机构，为单位或个人提供人事档案管理、职称评定、社会养老保险金收缴等人事服务。在传统的人事制度框架下，人事档案、职称等对于个人而言是必不可少的。在市场经济中流动的人才，可能来自传统的行政、事业或国有企业，或者将来有可能回归这类单位，人事代理就为他们在实行传统人事制度的单位与实行市场化人力资源管理的单位之间搭建了一座可以自由往来的桥梁。

浙江日报是国内较早实行人事代理的一家媒体，从1996年开始，所有新进人员统一由省人才交流中心实行人事代理。到2008年，浙报集团共570人实行了人事代理。为了减小改革阻力，他们采取了“新人新办法，老人老办法”等过渡措施，对原有人员继续实行事业单位人事管理，对改革以后进入的人员实行人事代理。

人事代理制度给浙报集团的人力资源管理带来了一定方便。实行人事代理之前的几年，浙报集团已经在一定程度上开始了市场化经营，对于人才的需求也日趋旺盛。然而，由于传统人事制度的限制，他们在面向全国招聘人才时，会遭遇跨省、跨地区人事关系调动、户口迁移等手续的羁绊。这些手续办理起来极其烦琐，并且限制条件苛刻，让用人单位和相关个人不胜其烦。引进人事代理之后，引进人才的人事、户口等条件放宽，相关手续由人事代理机构代为办理，极大地减轻了用人单位的负担，员工解聘也得以正常化。在传统的事业单位人事制度之下，工作基本上是终身制，一个人一旦成为事业单位的正式干部或职工，除非自己辞职，几乎不会与单位解除劳动关系，这种制度与市场经济的规律和要求是背道而驰的。实行人事代理之后，不能适应工作的员工，在省人才交流中心收到用人单位同意解除劳动关系的证明后，其人事代理关系自动解除，降低了单位的用人风险和后顾之忧。

从浙报集团的情况看，人事代理降低了人力资源管理成本，提高了人力资源管理效率。2008年，浙报集团18家下属单位在省人才交流中心实行人事代理，平均每家每年的代理费用为6000多元，总的人事代理费用10万多元。如果不实行人事代理，集团要在集团本部及各下属单位设立专门部门和岗位，负责人事档案的整理、保管等工作，还需要投入大量物力和财力。实行人事代理后，省人才交流中心为代理单位提供了整套的档案管理服务，由一个档案管理团队进行专业化管理，并生成电子档案，使档案管理更加规范。经过人事代理改革，浙报集团从烦琐的人事事务中摆脱出来，可以集中人力、物力、财力开展人员招聘、职工职业生涯设计、员工培训等人力资源管理的核心工作。

在实施人事代理制度改革的同时，浙报集团还适度引进了优胜劣汰的竞争机制，并与内部的人事制度改革措施相配合，在用人机制、待遇、奖励等方面逐步向市场化靠拢，为下一步的人力资源管理改革奠定了基础。

三、浙江日报报业集团的人力资源管理改革措施

实行人事代理制度改革为浙报集团的人力资源管理架起了一座通向市场经济之下企业化管理的桥梁，但是，真正的企业化，与现代企业制度相适应的人力资源管理制度还远远没有建立起来。由于计划经济体制的长期影响，集团的人力资源管理工作中仍然存在着重引进轻使用，绩效考核、薪酬待遇讲平均、论资历，缺乏有效的激励机制等问题。

2008年，为了使集团的人力资源管理工作有一个实质性的提高，浙报集团再一次进行大刀阔斧的人力资源管理制度改革。改革中，集团人事处更名为人力资源部，这是机构的转变，也代表着观念的转变，标志着浙报集团彻底放弃了计划经济下事业单位的人事管理制度，转向市场经济下公司化运作的人力资源管理。在具体的改革中，浙报集团从人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等几个方面全面引入了符合市场经济要求的企业化的人力资源管理制度。

（一）人力资源规划

一家公司、一家媒体应该保有多少和什么样的员工，应该由它的战略目标以及它对自己当前和未来对人力资源的需要决定。可是，在计划经济体制之下，包括媒体在内的事业单位，长期存在着按国家政策进人、凭关系进人等现象。在新一轮人力资源管理改革中，浙报集团首先从当前和未来需求两个方面，作出了集团的人力资源规划。

第一，当前的人力资源规划，即岗位设置。2010年，浙报集团首先在下属的钱江报系进行了试点。首先，按照现代企业制度的要求，设计岗位评估体系。然后，根据集团和报系实际，设置管理、专业技术和辅助岗位三大岗位序列，每个岗位序列设置若干等级，每个等级确定人数。按需定岗、科学定岗，使岗位最大限度地为报系和集团的发展目标服务。确定岗位之后，将报系现有人员与岗位相匹配，打破“身份”界限，取消原来的行政级别和专业技术职务。报系原有的300余名采编和管理人员根据岗位设置，平等竞争上岗。通过改革，一批资历浅、业务强的骨干被聘到较高等级的岗位。钱江日报的4名首席记者有两人只有初级职称，首席和一级记者中有近三分之一是30岁以下的年轻人，这在改革以前是根本无法想象的。在钱江报系试点成功的基础上，集团又在图片新闻中心、体育新闻中心、新媒体中心、行政后勤服务中心和乐清日报、舟山分社等下属单位和部门实行了类似的人力资源规划改革，并取得了明显的成效。

第二，未来的人力资源规划。浙报集团很早就意识到传媒业的发展必将不断对人才提出新的要求。在这一轮改革中，集团特别重视对未来人力资源需求的评估，以此作为引进人才、储备人才的依据。集团针对新媒介的发展态势和传媒业的竞争趋势，预计新媒体人才、高层次采编管理人才将是未来人力资源需求的重点。

（二）招聘

要使当前和未来的人力资源规划变成现实的人力资源，首先应该对现有人员进行岗位调整，但是，这往往不能满足人力资源需求，这时就需要招聘新的人员。浙报集团把招聘的重点放在引进高层次、紧缺型人才上。

第一，提高了专业人才引进的门槛。采编等专业技术岗位招聘的一个原则性条件是具有研究生学历，或在同类媒体有相关从业经验并取得过优秀的工作业绩。2009—2012年，浙江日报、钱江晚报等集团下属媒体通过公开招聘引进近百名以研究生为主体的专业人才。

第二，引进了一批高层次领军人才。由于充实了一定数量的高层次人才，下属媒体、部门领导层的知识结构、专业结构有了较大程度的改善。2008—2012年，40多位学历层次高、业务能力强的年轻干部走上了总编、总经理等重要岗位。集团有4人被评为全国宣传文化系统“四个一批”人才，7人荣获浙江省飘萍奖，9人被评为省宣传文化系统“五个一批”人才。

（三）培训

浙报集团处于改革开放的前沿，很早就感觉到了竞争的压力。他们认为，应对竞争压力，从根本上讲，要不断提高人力资源的水平。在这一轮人力资源管理改革中，集团通过学历教育与非学历教育，在职培训与脱产培训等多种途径加强了对员工的培训。2009年，浙报集团出台了《员工培训和继续教育管理办法》，明确规定男50周岁以下，女45周岁以下的集团中层干部或高级专业技术人员，不具有研究生学历、学位或未取得研究生课程班结业证书的，应在受聘后两个任期内，达到研究生学历、学位或取得研究生课程班结业证书。集团通过报销学费等措施对员工参加继续教育予以支持。2008—2011年，集团先后与复旦大学、浙江大学合作举办了新闻学、传播学研究生课程班，170多名员工通过业务学习取得了结业证。集团每年举办中层以上干部读书会，鼓励和督促管理人员提高自身素质；举办“前沿论坛”，邀请知名专家学者做专题报告，使干部职工洞悉国内外大势，把握时代脉搏，树立全球意识、战略意识。2012年，浙报集团又创办了8531网络培训学院和浙报传媒商学院。网络培训学院面向集团全体职工开展网上教育培训，设置了前沿论坛、入职教育、传媒视界、传媒经营等10个板块，以多媒体课件和视频资料为主，给员工提供了一个自主在线学习的平台。浙报传媒商学院开设了传媒管理、财务和金融投资、人力资源、市场营销4个研修班，依据现代传媒公司的要求设置学制和课程，提高了培训的系统性和针对性。

（四）绩效管理改革

2009年年初，浙报集团全面调整了经营单位绩效考核办法，改变原来单纯以利润作为主要考核评价指标的做法，进一步明晰绩效管理的目标和导向，结合全面的预算管理，把集团战略发展目标分解落实到绩效考核指标中，完善考核评价体系，确立以特殊指标为保障，以发展指标为动力，以利润指标为中心的政策导向，充分调动各单位和全体职工的积极性和创造性。同时，实施集团综合管理部门绩效考核办法，促进管理部门强化执行力和创新能力，提升服务意识和服务能力。各单位、各部门也进一步完善了对职工的绩效考核和管理。

（五）薪酬管理

浙报集团建立了以核定工资综合进行宏观调控，以岗位、绩效和能力进行微观分配管理的薪酬分配体系。优化具体薪酬分配管控模式，在微观分配机制上，主要实行岗位绩效工资制，建立起一个基于岗位价值，为能力和业绩付薪的分配机制，切实破解薪酬分配中的一系列不平衡现象。集团进一步建立向优秀人才倾斜的分配激励机制，加大对高层次人才的激励力度，积极探索经营者年薪制、项目奖励制等多种分配激励机制和办法。