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第一节 管理及管理者（第1页）

第一节管理及管理者

一、管理

管理伴随人类社会的进步而出现，是劳动分工和社会化大生产的必然产物，并随着生产力和生产方式的发展而发展。

个体户经营一个小店，进货、销售、收款等全由一人承担，由于没有劳动分工，就不需要管理。随着小店的发展，出于扩大业务而雇用职员时，劳动分工就结伴而来，因而这个小店也随之产生了管理的需求。

劳动分工可以提高工作的专业化程度，从而提高工作效率。系统地分析劳动分工及其经济效果的是亚当·斯密，他在18世纪就在生产针的工厂中发现：采用1名工人完成全部18道工序的方法与1名工人只需要完成全部工序中的几道甚至1道相比，前者的工作效率要低得多，因为后者的劳动分工使工人的工作更加专业化，从而能够提高工作的熟练程度。亚当·斯密认为劳动分工有三个好处：（1）分工可以使劳动者技术熟练程度很快地提高。（2）分工可以使某个人专门从事某种作业，可以缩短从一项工种转到另一项工种所耗费的时间。（3）分工可以使专门从事某项作业的劳动者经常改革劳动工具和发明机器。[1]公共图书馆的工作人员可以不知道这个故事，但只要从事过采编，那么一定知道在图书分编时，如果采编部门采用了由每一名采编人员从头至尾完成全部采编加工过程，这肯定是一种低效率的做法，而且，不同的员工对各道工序有着不同的悟性和兴趣，如果设定某个工种的一个指标，则有的员工可以轻松达到而有的员工并不能完成，但换一个工种则可能情况就会相反，因此，让合适的员工上合适的岗位可以进一步提高效率（在第五章“公共图书馆人力资源管理”中会有进一步论述）。现在来看，这是显而易见的道理，甚至不需要学过管理学。所以，通过科学的专业分工，可以提高员工的工作熟练程度，并使流程之间加强协调和配合，从而提高工作效率，这其实是一种自然而然产生的思想，而这就是产生管理的根源。

管理是在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效地实现组织目标的过程。许多学者也给管理下过定义，每个定义后面可能都伴随着一整套管理思想和理论，对于这些定义和理论，本书不作赘述。

从责任管理思想出发，组织内的每一个人都是管理者，当然，他同时又是被管理者，对于公共图书馆这样一个组织内的从业人员来说也不例外。因此，作为管理者的公共图书馆工作者需要拓宽管理思路，掌握管理理论，运用管理方法，形成管理智慧，展示管理技巧，实现管理目标；作为被管理者的公共图书馆工作者需要理解公共图书馆管理对于保障图书馆在贯彻公共图书馆理念、履行职责、发挥功能前提下的安全运行、正常开放、提供服务、降低成本、提高服务效益的重要意义。总之，公共图书馆的从业人员需要增强对图书馆管理的认同感和参与度，才能不断改善服务并提高服务效益。

二、管理思想的演变

人类最早的管理可能诞生于协同狩猎，但真正的管理实践，应该首先在部落（国家）的治理和军事上的运用。随着社会的进步，人们在管理实践中不断探索和总结，认识到分工越精细、协作越广泛，管理越重要。良好的管理可以优化资源配置、改善工作流程、激发职工热情、增加团队活力，从而提高效率、提升质量、降低成本。对管理实践的不断总结，就逐步产生了管理理论。

我国有着灿烂的古代文明，但在近代沦落为半殖民地半封建社会，对管理实践和理论需求最迫切的民族工业十分落后，因而并未形成科学管理的理论体系。但历史上，我国在先秦时期就出现了许多杰出的管理实践者，如管仲、商鞅等，也形成了许多管理思想，诸如老子的“道法自然”和“无为而治”，孔子的“为政以德”和“和与中庸”，孟子的“义利统一”和“以德服人”，孙子的人的因素决定胜负，以及管子的“以人为本”等管理思想。中国古代的管理思想，基本上都把人作为管理的主要对象。

现代科学管理理论和思想首先在资本主义发达的英、美等西方国家产生，并逐步形成体系。工业革命后，机器化大生产需要各个工种、各个流程之间相互协作、配合，资本的逐利属性要求不断提高生产效率，于是在1911年，泰罗的《科学管理》一书诞生，拉开了现代管理学的序幕。随后，法约尔的古典组织理论、韦伯的行政组织理论、霍桑实验、马斯洛的需要层次论、麦格雷戈的X理论和Y理论、卡特的团体动力学、赫茨伯格的双因素理论、西蒙的决策理论、孔茨的过程管理、圣吉的学习型组织等不断面世，以至于孔茨将众多的管理理论称为“管理理论丛林”。

虽然管理理论层出不穷，但管理学大师彼得·德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”[2]本书认为，从彼得·德鲁克撰写过管理著作超过三十本的事实，就可以看出这段话的意思绝不是否认管理理论的重要性，而是可以理解成这样三层意思：（1）不要对管理理论产生畏难情绪，管理重在实践、重在效果。（2）管理是理论与实践相结合的活动，有规律可循。（3）面对众多的管理理论，需要寻找和运用适用并能实现管理目标的理论，不能教条化。

三、管理层次

管理层次是指组织在权威链[3]上所设置的管理职位的级数。与其对应的概念是管理幅度，它是指管理者可以有效管理的范围。我们现在知道，在组织达到一定规模时，管理层次与管理幅度之间成反比关系。尽管管理层次与管理幅度的设定在每个组织因受到组织性质、管理者与被管理者素质、工作复杂程度、信息沟通方便程度等多种因素的影响，并没有固定的模式，但一般来说，管理层次越多，高层和一线管理者的沟通越慢，导致决策缺乏效率，组织的应变能力就会随之降低。

19世纪末20世纪初，韦伯创立了官僚行政组织的理想模式，法约尔则发展出了行政管理理论，他们都提出在一个组织中需要建立权威等级体系，并遵循相应的原则。这些原则是现代管理的基石，至今仍然能够指导我们建立高效率的组织，而现在有些原则依然是被我们忽视或难以遵循的，如韦伯提出在组织中人们的职位应该根据其业绩表现而不是社会地位或个人关系来决定，法约尔的公平原则中要求组织中的所有成员都应该受到公正的待遇和尊重。

特别是在大型组织内部，往往会分成几个各自相对独立的权威链，不同的权威链中的中层和基层管理者之间的沟通、交流和协调变得非常重要，当组织一旦出现问题时，不同权威链的管理者之间需要沟通情况，交换意见，提出解决问题的决策意见，从而提高决策的速度和效率。法约尔是最早提出这个问题的管理专家，他提出组织的权力不应该集中于权威链的顶端，虽然这种做法有利于保证组织有效实施其战略，但弊端是显而易见的，如不利于中层和基层管理者发挥积极性，一线员工不能够及时对出现的问题作出反映，其结果是降低了组织的应变能力和决策效率。

为实现组织内部信息的迅速传递而使组织提高应变能力，法约尔专门设计了著名的“跳板原则”。“跳板原则”是允许组织内不同等级链中相同层次的人员在有关上级同意的情况下直接联系。限于当时的技术和条件，法约尔并没有提出控制管理层次的理论。

随着现代技术的普及和运用，扁平化管理逐渐成为可能。在信息化时代以前，一名管理者合适的管理幅度为5～8人，少则浪费、多则失控。而通过现代技术的运用，如通讯技术、网络技术、远程监控等，管理幅度已经大为提升，根据笔者实际经验和观察，现在一名管理者的管理幅度可达到15人甚至更多。

四、管理者

管理者是指负责掌握、控制和调配组织资源的使用以实现组织目标的人。前面说过，从责任管理思想出发，组织内管理者同时也是被管理者。作为一名管理者，不论其领导的组织的大小、职位的高低，无非是履行计划、组织、领导、控制和协调五种职能，但管理者如何履行、履行的优劣程度将决定所在组织的生存和发展，因为一个单位的发展，一定受制于这个单位领导的思维空间，可以想象，单位一把手绝不能为自己还不能理解的方案进行决策，更不用说正确决策了。对于管理者的这种重要性，彼得·德鲁克表述为“管理者是企业最基本、最稀有、最昂贵的资源”[4]。

管理者的权力和权威是两个不同而又有联系的概念。管理者的权力来自管理者在组织中所处的等级位置，所处的等级位置越高，其权力也就越大，但权力大不等于权威高。管理者的权威实际上更多地来自管理者个人的品质（素质、个性、本领、名望等），管理者通过展示良好的品质影响着下属员工的观念和行动，只有具备良好品质的管理者才可能在组织内建立起权威，即所谓“不怒而威”。因此，管理者应该把权力当成责任和义务。

管理者为了履行好自己的职责，在各种场合需要以特定的身份出现，扮演不同的角色，有时还需要同时扮演几种角色。20世纪70年代，亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）提出了管理者开展有效管理所需要扮演的3类10种角色[5]。