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4。4管理咨询公司的控制

在咨询公司的发展中，有两个临界点会导致新结构和管理模式的产生。

当公司经过第一阶段的发展，将发生第一次重大的变革。主要特点是创始人的咨询活动，与一些学生实习者的支持或兼职咨询人员的合作。由数量不多但是极为稳定的客户推动着公司的发展，咨询活动集中于某个职能领域，如人力资源或市场营销。与许许多多小公司的合作得出较为通用的解决方案，将形成一定的市场知名度和影响参考基准。大多数咨询公司会故意停留在这个阶段，以避免产生不断增长的复杂性和管理更大服务团队所产生的“负担”。这些私营公司有效地管理他们的成本，并根据实际业务需求雇用人员。

控制机制是很简单的，收购、项目管理和现金流都不需要任何复杂的后台支持系统。

当一个公司在很长的时期内，规模达到超过了10位全职咨询人员，控制工作就会变得更加复杂。常常由于客户的需求，公司提供的职能服务会有所增加，也可能会增加新的部门。撰写建议书、合同谈判、确保项目质量和创造新的机会都会引起对管理方面的重视；即使是比较初级的控制工具，也不可避免地需要控制工具。除了法律规定的利润和损失声明，最起码的资产负债表还必须特别关注年可计费率和待完成工作时间。年可计费率可以体现该公司的免费资源，并显示公司人力资源的增长或萎缩；待完成工作时间表示该公司的销售和营销活动取决于订单输入流。

当咨询公司成长为拥有50位以上咨询人员的规模时，就需要设置办公系统以控制他们每周的业务流。

每周必须控制的具体项目如下。

1。年可计费率

年可计费率表示咨询人员由客户付费的时间资源占用率。如果一位咨询人员的任务是75%，则意味着他预计工作时间的75%都将由项目支付。

对于一个部门或者整个公司的年可计费率，道理是一样的。它是咨询公司最重要的指标，该指标使财务状况、真实利润透明化，管理者可以据此进行相应的管理活动。

如果部门或公司的年可计费率较低，这意味着可能是项目太少，因此咨询工作得不到报酬（这可能是经过慎重商定的），也可能是由于项目管理效率极低。控制工作可根据年可计费率的损益平衡点进行评价，处于该点的情况下，公司开始亏损。

图4-3年可计费率曲线

2。待用工作时间

待用工作时间是指由公司和客户达成一致并写入合同，但是咨询人员没有使用，客户也没有对此进行支付的时间。对于一个项目来说，合同中规定的总人工日是300天，咨询工作已经花了130天，因此，170天就是待用工作时间。为了便于说明，如果公司只有一位咨询人员（比如只有创始人），那么他在170天或7～8个月之后才能进入下一个项目。

对于整个公司来说也是相似的道理。如果一个60人的公司有25个项目，为了简便起见，每个项目要求200个工作日，这意味着合同规定共有200×25=5000个咨询日。假设咨询人员已经在不同的项目上工作了2400个工作日（客户为这些工作支付了报酬），那么有2600个工作日还没有使用。2600天÷60位咨询人员=43天，一个月有20个工作日——大约只有2个月。这意味着2个月之后情况很危险，如果没有新签订的合同的话，公司在这段时间内就没有新的收入。

相反的情况可能是：合同规定了8000个咨询日，咨询人员只使用了1800天，还有6200天未被使用。6200个待用工作日意味着，如果有60位咨询人员，每位咨询人员有103个待用工作日，大约有5个月。设想一个潜在的新客户不得不等待5个月才能开始新的项目——这必将对咨询公司产生不利影响，客户会转而投向其竞争对手。

在管理咨询业，3个月的待用工作日被证明是可以接受的安全期。但是在IT或者工程咨询公司情况可能有所不同，由于合同签订之前双方要花掉更多的时间进行谈判，正常的待用工作日甚至可能超过6个月。

图4-4待用工作日曲线

3。订单输入（管道）

在咨询业获得订单常常需要几个月甚至几年的时间。问题的分析、关于时间和成本的谈判、客户对于选择其他咨询公司的考量、创新性解决方案的讨论或者由客户决策过程引起的延时，使得合同在规模、复杂性和——在任何给定时间——获得合同的可能性有所不同。因此，所有的预期项目合同都在“管道”里，在不远的将来，它们会像管道里的水、油或气一样到来，这就是咨询公司未来业务的订单输入流。

管道包括合同任务的预期数量乘以合同实现的概率。价值150000欧元的一个预期项目和50%的实现可能性提供的管道价值是75000欧元，价值2000000欧元的项目和75%的实现可能性代表的价值为1500000欧元。

显然，对可能性的评估必须非常精确并切合实际，这样才能预测出可靠的业务预期。如果对以上第二个例子的判断过于乐观，未来的业务价值很可能会出现500000欧元或者更大的差距。

咨询公司的一个主要管理任务就是对预期项目合同的可能性做出清晰和理智的判断。任何过于乐观的判断都会引起成本的增加，比如，雇佣新的咨询人员或扩大行政基础机构而产生的成本。太悲观的评估会使管理层通过削减成本等采取预防措施。表4-6介绍了务实评估的一般规则，并且是一个加权订单评估的例子。

表4-6加权订单输入表

72000欧元这一加权值是订单输入预测的一半，因此需要仔细审视它的成功概率。任何过于乐观的判断都会影响业务前景，并导致不当反应。

图4-5售前活动的概率

4。客户拜访的次数

管理咨询公司需要在市场上形成一个庞大的网络，以赢得声誉和认同。一个主要措施是公司的每周访问，尤其是第一次访问。这取决于公司的规模和所提供的服务，但是按惯例来看，每位合伙人和管理咨询师应该平均每星期都去拜访新的公司才能取得成功。访问过程应该充分展示出个人资料、公司提供的服务和咨询公司的核心竞争力。通常还要充分地准备所有有关客户的信息，如业务信息、市场、最近的变化或事件以及即将面临的潜在问题等。过去完成的、如今已经成效显著的咨询项目，如果与潜在客户的项目相似，尤其会受到欢迎；所提出的建议将会让沟通更加流畅，并在讨论中获取信任。

咨询公司的部门结构明确了细分市场的责任和提供的服务，以避免产生不协调的拜访。如果能安排两个合伙人进行访问，也是好的方法。因为这证明公司具有更大的智力资产、市场和项目经验充足，更有可能强化客户关系。

5。项目规模

由表4-6所示，管理层一般会将注意力投向机会更大的项目。Sg公司的预期并购项目的加权值为720000欧元，因此应该在销售中得到优先考虑。公司的所有可得资源都应该集中于该订单的赢得过程，并支持负责的合伙人团队。可以通过以下活动来赢得订单：

·与客户建立个人的人脉关系，以增加信任和信心。

·给另外的客户提供一个具体建议，有时需要对客户进行访问。

·带着具有替代性和创新的思想进行进一步调查。

·引进具有特定的核心竞争力的国际专家。

·访问CEO进行最后的澄清。

6。每位合伙人的订单输入量

所有合伙人（常常还有管理咨询师）把订单输入总数作为他们年度目标的一部分，这对公司弥补成本、拓展业务是必需的。如第3章所示，合伙人的年度目标取决于他们的经验、市场或者提供的服务。累计订单输入的目标必须与公司通过持续的由客户支付的项目转化为订单输入以获得收入的能力相一致。有经验的管理层能意识到哪些合伙人可能会达不到目标，一般会在以下情况下发生：客户取消了一个本来已相当确定的订单，经济环境遇到困难，或对合伙人的销售经验估计过高。

由于持续的订单输入会为组织提供待用工作日（见上文），控制合同流入是非常重要的。公司每周都要对目标完成率和每位合伙人的真实订单输入进行检查和公布（见表4-7）。