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4 4 管理咨询公司的控制（第2页）

表4-7每位合伙人订单输入的完成情况

表4-7中“月初至今”这一列指的是8月，虽然距年底还有四个月，但是我们仍能从中看出各合伙人完成百分比的不同。合伙人Kr?mer的年度完成百分比是93%，几乎能成功实现他的年度目标了。合伙人Horn和Hammel实现100%的目标将会很困难。

管理层会判断总体的经济情况，并推测出以下可能性：

（1）该公司没有实现年度订单输入目标，绩效不佳。其他支出（招聘、IT、通信、娱乐等）将被缩减或取消，以避免利润下降甚至亏损。

（2）合伙人Kr?mer和Weiss可能会超额完成目标，并因此而弥补损失。公司可能会调整他们的年度可变薪酬部分或奖金。

（3）为了实现公司总目标，合伙人Horn和Hammel会得到由CEO监管的销售团队的支持。

示例里给出的是年初到“8月”的累计数据，合伙人Horn和Hammel可能在该年度剩下的四个月里（9月到12月）仍能接到客户订单。在管理咨询行业的经历告诉我们，4个月的时间对于大订单来说太短了，大订单通常需要更长的提前期。

7。实际营业额和预算营业额

公司的营业额是由客户支付的发票总额。这些发票包括由双方合同规定的已使用的咨询天数。预算会体现出年度收入目标，理想的话该时期所有的发票加总得到该目标。必须根据部门和公司的年可计费率，每周更新计划收入和实际收入。这会直接影响现金流、公司的流动资产和所有计划投资。应当注意不同国家假期安排的不同。亚洲国家在农历年初收入流较低，欧洲国家在七八月主要的假期也会面对较低的收入。

图4-6是一家欧洲咨询公司和亚洲咨询公司的典型收入曲线。

图4-6亚洲和欧洲收入流分布

根据公司的组织设置，可以成为盈亏中心或成本中心。如果是盈亏中心，部门负责人对目标利润的任何偏离负责。通常来说，由部门负责人单独做出关于调整业务结果的决策，通过增加资源（如果需要的话最好从其他部门获取资源）、进行招聘或者在亏损的情况下停止花费。如果是成本中心，当公司按预期接到订单、获得收入的时候，部门管理层会继续执行计划。在实际结果达不到计划的情况下，管理层（首席执行官和管理董事会）会调整部门的预算决策。

8。实际支出和计划

如果订单输入和收入流都与计划一致，每周有计划地对支出进行控制是必需的。为了保证公司的战略导向，应该执行所有的计划投资。人员必须经过选拔和雇佣，咨询人员必须经过培训，要更新或完善IT基础结构必须进行营销活动，保持更新网上的信息，开设新的办事处或部门。

这些支出都要计划好，因为这些支出对于公司在扩张时期的合理发展是必需的。

在经济混乱的情况下，硬币的另一面开始运行。必须重新考虑计划投资，最终缩减计划投资。招聘计划会被推迟，IT投资也被延迟。如果营销预算需要大缩减是适当的，那么这必定是与特定的经济环境相适应。市场中稳定的曝光度、关于现实危机的创新性观念的认知或者对客户充满信心的信息都会突出公司在困难时期的竞争优势。

表4-8展示了一份支出控制报告。

在大型公司，出于管理目的，报告表也要反映以下维度：

·单个部门。

·办事处。

·地区。

表4-8支出——部门维度（ytd=年初至今）

9。项目控制

项目经理通常负责整个项目。专门的项目控制能够帮助项目经理控制项目。

在例外的情况下，公司管理层会控制支出和项目预算。这种情况发生在敏感且复杂的环境中，如新的细分市场或重要的客户，尤其是对于大预算以及需要大量咨询人员的项目。

项目控制必须及时更新，这意味着咨询人员必须在管理系统中登记他们的工作时间和发生的费用。项目的成本情况被控制得越早，发生偏离时就能越快地采取对策。因此，强烈建议咨询人员每周都输入相关数据——通常在周五这一“办公”日。

公司管理层为了进行一般性控制会确定某一项目的总量以及项目标准。

10。运营资本

咨询公司通常没有较大的资产，如生产设备、土地或库存货物。但需要现金、资金需求或其他所需资金，例如应收账款、设备、基础设施、装修等。

管理咨询的主要支出是员工的薪酬，或至少是其中的固定薪酬部分。把所有的工资和法律要求的社会保障费用考虑在内，一家咨询公司预算花在人力资源方面的成本能够占到预算的50%——这些还不包括用于培训或公司活动的费用。

收入是由客户付费的工作时间，因此也是应收账款。有两个原因导致高运营资本的产生（运营资本常导致贷款加利息）：

·由项目成员造成的项目账目混乱。成员延时报告时间表和差旅费，导致公司通过信用或贷款来维持现金流。

·客户在最迟支付期限付款，这常常导致3个月的延时。

缩减缺失现金流的时间应该是控制者的目的。对项目会计进行经常性的管理或者执行付款规则可以缓解这种局面。

因此，通常的合同应该包括一个付款条款，该条款规定了客户的支付责任。大型咨询公司将支付总额分为三个部分：

·项目总额的13在项目开始时支付。

·项目总额的13在项目中期的一个合同明确规定的项目阶段支付。

·项目总额的13在项目结束后支付。

大的项目比如IT实施、业务流程再造或者变革管理的项目，历时时间长、参与项目的咨询人员多，这类项目甚至按月付款。