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二管理模式与经营机制创新（第1页）

二、管理模式与经营机制创新

随着连锁经营机制的建立，为有效进行管理，提升整体竞争力，万达院线开始调整经营管理战略，大胆创新，走出一条自主发展的新路。

（一）管理创新：创建“万达式”的电影管理体系

叶宁总经理在谈到万达院线连锁经营时曾表示：万达院线能以如此迅猛的速度在全国扩张发展，是因为万达集团不仅分析了投资电影业面临的机会，也深刻了解自己进入这一领域所具有的独特优势，“不同于其他大多数加盟模式的电影院线，万达院线贯穿了上至发行、下至建设及管理影院的产业链，自己掌控发行放映链条上的每一个环节；而万达集团全资投建的所有万达影院都归院线公司统一经营管理，在财务上实行垂直控制”[1]。他的这段话，大体道出了万达院线连锁经营管理的基本特点，这个特点就是“高度集权、目标管理”。

高度集权，是指建立以“万达电影”为核心的电影品牌体系，贯彻统一设计思维，在品牌、排片、经营、管理等方面组织、协调资源；而目标管理，则是指每年年初万达院线与各个万达国际电影城签署《经营管理目标责任书》，把院线的总体收入、成本、利润指标一一分解，要求各个电影城在院线整体框架下实行自主经营，以确保任务和目标的实现，并根据任务完成情况进行奖惩。资料显示，万达院线对影院的管理体系分为三个部分：其一，控制。包括控制资金（涵盖固定资产、有价证券、各类支出等），实现财务垂直管理；控制人，所有人员进出、晋升奖惩一律报院线批准方可实施；控制合同，所有合同必须经院线业务部门、财务部、法律部等部门审批，严格控制合同风险；控制战略，影院市场定位、不同时期的不同市场策略由院线业务部门确定，影院在此框架下开展市场活动。其二，管理。包括管理经营业绩、服务质量、团队建设；加大院线培训力度，梳理整体运作架构，加大管理力度与提升管理效率。其三，激励。包括建立完善培训体系和考核奖惩体系。万达院线的管理充分体现了“扁平化”的优势，建立决策支撑体系整合管理流程，体现规模效应和各地有度灵活经营的特点。[2]

万达影城在新的思想路线下，严格管理，从影院管理层人员的聘用，到所有市场活动的审批，都努力克服体制障碍，清楚界定操作流程。在院线接管影院的初期，院线曾要求影院提前一周上报下一周的排片表。万达院线副总经理陈国伟认为：“如果排片计划提前做完，就可以销售先行，使销售有计划性。这种集权不仅将风险降低到了最小，强迫工作人员通过之前各类信息研究影片的市场形势，更是在培养工作人员的提前预测能力。”陈国伟还表示：在实际工作中，万达院线宁可放弃一次市场推广，也要遵守相应制度。因为放弃一次机会不会让企业灭亡，但是放弃制度则会让企业承受很大的风险。[3]

（二）投资机制创新：保证决策科学化

在影院投资方面，万达形成了一套规范性标准及项目投资决策机制。所有非万达租赁项目、并购项目和因经营需要涉及的其他重大投资项目，必须经项目投资决策委员会评审通过后才能立项和签订合同。由于投资决策委员会由集团、院线及院线各业务部门的相关人员组成，可做到集思广益，这样就保证了项目决策的科学化，有效控制了投资风险。此外，院线公司建立了项目储备制度，对今后可能发展的租赁、并购项目等及早关注并与项目开发商及时沟通协商。因为影院建设对建筑的层高、内部结构等的要求与其他业态相差甚远，如果建筑设计和土建完成后再介入，就可能会出现改造成本较高等难题。项目储备制度的建立，则在相当程度上规避了这种风险。在影院规划设计上，万达成立了国内院线中唯一的规划设计部门，改变了长期以来依赖国外服务商的状况。万达院线在2008年推出自己的影院建设标准，将设计标准分为豪华版、标准版、简装版3个版本，分别对应于不同的城市、商圈以及相应的建造装修规格。在项目管理上，万达院线还成立了专门的管理部门，推行自主管理模式，以保障项目建设的顺利进行。[4]

（三）人才创新：打造一代影院职业经理人

“有了人就有了一切”，这是万达所一直坚持的理念。2006年年初，万达院线介入影城的经营管理后，考虑到华纳管理时影院缺乏市场营销人员，存在弊病，因此，其一方面加大了影院的自主权，激发经营活力，确立总经理在经营中的主导地位，以观众为中心、以市场为导向，并建立起相应的激励机制，同时要求管理者转变经营观念，尽快完成从“管理者”向“经营管理者”的角色转型；另一方面调整影院组织架构，增设市场部门，改变往日重运营轻营销的状态，实事求是，将原有组织架构中一个影城总经理、四个运营经理，改为一个影城总经理、两个副总经理（分别负责市场、运营），大大增加市场营销人员，在市场副总经理下分设销售主管、客服主管，并配备相应销售与客服人员。营销团队的建立健全，为影城的市场拓展与维护提供了有力的人才保障与支持。[5]为解决企业发展中人才培养的难题，万达专门设立“培训师”职位，与北京等地高校合作，建立了一套常规化、科学化的人才培训、培养模式。

（四）理论创新：以来自实践的理论指导实践

在发展过程中，万达院线的经营管理者不断摸索，在实践经验中发现、总结出一套较系统的经营管理理论，这些理论又反过来指导实践。陈洪伟曾撰文从以下两方面介绍了万达的理论创新[6]：

1。影院经营管理八大辩证关系

万达院线在经营中所面对的困惑和问题，是复杂的多种多样的，往往无法拿出一个标准而统一的量化的解决方案。因此，万达院线的经营管理者通过针对性的研究，总结出了经营管理中可用来应对各种困难与问题的“八大辩证关系”，即：组建一支优秀的经营团队比建设一个优秀的影院更重要；宣传影院比宣传影片更重要；观众人次比票房收入更重要；观众票房比卖品收入更重要；国产影片比进口影片更重要；客户维护比店头销售更重要；宣传小片比宣传大片更重要；开源比节流更重要。

2。影院经营的“三阶段”理论

万达院线将产品周期理论主动地运用到影院经营中，总结出“三阶段”理论，以此统领影院经营。其具体内容见下。

（1）市场拓展阶段（开业前后的半年到一年）

主要任务：引导消费，创造市场。

主要目标：人气是第一指标；创造大量的“回头客”。

主要特征：铺天盖地的宣传等各类活动。

主要手段：低票价往往成为最主要的手段。

（2）票房和品质提升阶段（开业后一年至两年）

主要任务：注重经营管理水平，创造大量的“回头客”。