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第二节 领导生命周期各阶段的特点和行为策略（第2页）

升迁后带来的人际关系变化，会直接或间接地影响工作的成效。和谐的人际关系可以协调组织成员的行为，及时获得信息，发现人才，还可以协调组织的感情气氛，促进团队和个体身心健康，其表现如表3-5所示。

表3-5上级与下属的关系表现

（3）团队效率提升。

团队工作中如果要提高团队的士气，就必须推心置腹地与老员工深聊几次。秉持的基本原则是，向员工传达自己与他们利益一致而非对立，做事的出发点都是团队利益。方法上可以采用拉感情、谈事情、绘前景、下通牒等，让员工知道你们情谊深厚，希望共同创造利益和机会，在指出员工目前做法的不足的同时，委婉表达虽然可以让其离开团队，但还是会维护团队利益，为每个人创造机会。

4。僵化阻碍阶段

领导干部威信和权威已经巩固，经过多年实践，非常相信自己管理模式的正确性；同时不再主动搜集信息，信息源非常窄；管理行为上趋于保守，主动改革的动力不足，由于后来者竞争的加剧，工作出现了下滑。尤其是接近退休的领导干部，对工作的兴趣大大降低，更加偏向于维持现状和保持稳定。在此阶段，领导者存在的主要问题是：对矛盾和问题处理趋于保守，改革动力不足。

（二）行为策略

1。受命上任阶段

（1）分析自己的强项和弱项。

上任之初，新领导会很重视公司的情况，忽视了对于自身内在性格、能力、经验方面的强弱项目的评估，结果很快发现自己迷失了，不知道该怎么在新岗位上施展拳脚，连自己在新岗位上的优势和劣势都糊涂起来，最终搞得全盘不自信，有了几次失败经验后，就开始怀疑甚至否定自己。因此，你需要给自己做一个强弱项目的评估，评估一下，自己的核心能力是什么，最短的那块木板在哪里，然后给自己制订一个上任初期的自我发展规划（如表3-6所示）。

表3-6强项和弱项的诊断表

表3-6说明：表格中按照兴趣程度打分，分数段从1到5，1表示不感兴趣，5表示很感兴趣；表格中的列表现为四个方面，表格中列的加总表示在技术、战略规划等方面的偏好；如果某列的总分显著低于其他列，则表明对此领域注意不够且并不擅长。

（2）消除“适应性心理应激反应”，采取主动态度。

从普通员工提拔到领导岗位时，大多数人或多或少会出现一些心理上的短期不适，心理学称之为“适应性心理应激反应”。应激是机体不适应环境产生的反应，由职业活动引起的人体应激反应称为职业性应激反应，大多直接来源于职业性质和特定环境的刺激与压力，在个人能力要求高、责任心强、注意力高度集中的职业中，特别容易诱发职业性应激反应。为了消除这种应激反应，领导者需要注意调整心态，保持足够的信心和平和心态；要采取主动，与以前的同事加强交流与合作；多充电，提高自己。

（3）培养领导魅力，树立领导权威。

希腊语中的“魅力”的意思是“上天赋予的才能”。虽然“魅力”被不同的学者和研究人员从各种角度进行了种类繁多的定义，但领导魅力究竟表现为什么，并没有统一的主题。然而，现实生活中，形象威严、具有领导气质的人往往容易赢得别人的好感，魅力能够使一个新入职的领导更快地树立起权威和形象，在新任职位上彰显才能。

【小知识】

魅力型领导的特征

√愿景

√高超的沟通技能

√自信和精神信念

√激发信任的能力

√高风险导向

√精力充沛和行动导向

√关系权力基础

√最小的内部冲突

√向别人授权的能力

√自我完善的个性

2。摸索改革阶段

（1）“火”前调研不可少。

上任之前，领导者就应该通过各种渠道收集新领域和员工的信息。寻找企业的公开资料、新闻报道、企业年报有助于从宏观角度对企业大体状况有所了解。此外，与企业或熟知企业的人交谈是必不可少的，交谈的内容需要深入些，员工特点、企业文化、企业基本情况、未来发展方向和目前的困境都要放进谈话内容中（如表3-7所示）。通过这些调研工作，逐渐明确自己未来的工作思路。

表3-7企业状况分析表

（2）审慎地确定变革方案。