奇书网

第四节 领导激励的方法与艺术（第1页）

第四节领导激励的方法与艺术

领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此，学习领导激励方法，掌握领导激励艺术，既是新形势下提高领导水平的必然要求，又是现代领导者必须具备的基本技能。

一、方法

（一）目标激励

目标是活动的未来状态，是激发人的动机、满足人的需要的重要诱因。目标是行为的方向，行为都是围绕目标而展开的，如果目标不确定，行为就会出现混乱，激励则会盲目。目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。领导者在调动员工积极性时，可以设置适当的目标来激发员工的动机。合理的目标应该具有价值性、挑战性和可能性。它必须满足一定的社会需要、群体需要和个人需要，付出相应的努力才能实现，目标过高过低都不利于对员工的激励。

美国心理学家维克托·弗鲁姆（Vi）的期望理论认为，目标激励必须坚持两个原则：第一，目标的效价，即目标能否满足人们需要并且能在多大程度上满足个人需要。因此，设置的目标应该与人们的物质利益与精神需要相联系，使人们能够从组织目标中更多地看到自身的利益，这样的目标效价才大；第二，目标的期望值，即人们对目标实现可能性大小的判断。只有经过努力可以实现的目标对人才有激励。因此，要让人们感到目标实现的可能性很大或较大，这样的目标期望概率就高。

不过，在目标激励时，应注意以下几点。①组织目标与成员个人目标的协调一致。从根本上讲，在社会主义条件下，国家、组织利益和个人利益是一致的。但实际上，由于人们的需要存在个别差异，因此，组织目标与成员个人目标既有一致性，又有差异性。领导者要善于使成员的个人目标同组织目标结合起来，使组织目标能包含人们更多的共同要求，使更多的人能从组织目标中感受到自己的切身利益，从而把组织目标的完成看成与自己休戚相关的事，以在工作中充分地发挥聪明才智，出色地完成组织目标。②目标的科学性。在一般情况下，目标应适当高于个人能力与水平，使其具有一定的挑战性。③目标的阶段性。为增强人们实现目标的信心，在组织的总目标确定之后，还应制定出各阶段的分目标，把一个大的目标分解成许多小的目标、小步骤去完成，会使人们在心理上感到大目标并非高不可攀，可有效地鼓舞人们一步一步地实现最终目标。④目标的可变性。组织目标确定后，一方面要维护目标的严肃性、稳定性，并认真执行；另一方面要根据变化了的情况，对目标做适当修正或调节，使之更加符合变化了的主客观条件。

（二）形象激励

形象是指能引起人们的思想情感活动的具体形态或姿态。一个领导者的形象，就是指他给外界的风貌以及人们心目中对他的印象和评价。形象激励，主要是指领导的个人形象对被领导者的思想和行为能够起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。形象激励是领导激励的基础。领导者的一言一行往往会影响下属的精神状态。领导者形象是好是坏，下属心中自有一杆秤。

榜样激励也就是通常所说的典型示范。榜样是一面旗帜，具有一定的生动性和鲜明性，容易引起人们在感情上的共鸣。榜样看得见，摸得着，说服力强，号召力大，可以使大家学习有方向，赶超有目标。在各级组织中，要善于发现榜样，积极扶植和培养榜样，组织大家认真学习榜样，从而激发出人们的工作干劲。榜样可以来自两方面，一是从群众中树立的模范英雄人物，一是领导者自身的表率。树立榜样一定要实事求是。榜样要立得住，经得起检查和考验，决不能为了使其理想化而随意拔高激励。榜样激励的核心是在组织中树立正面典型和标兵，以他们良好的行为鼓舞员工创造业绩。从心理学的观点看，任何人（特别是青年人）都有强烈的模仿心理，榜样的力量是无穷的。20世纪50年代以来，我国在各条战线上树立过像雷锋、李向群等一大批英雄模范人物，产生过巨大的影响，对精神文明和物质文明的建设都做出了巨大的贡献。但榜样的树立，应当坚持实事求是，不要“虚构”和“夸张”，以免引起员工的逆反心理。

形象激励的另一表现方式是领导行为激励。领导行为激励强调领导者对下属的示范作用。人们常说身教重于言教，领导者作为企业的主体，对其下属有巨大的影响力。从权力的概念分析，领导行为的表现就是其专长权和个人影响力的具体体现。在我国，党和国家的好干部焦裕禄、孔繁森等，他们工作中的出色成绩与深远影响都与自身的行为和修养有着密不可分的联系，这充分证明了领导行为激励的重要性。如果领导者要求下属遵守的，自己首先违反；要求下属做到的，自己总是做不到，他的威信和影响力就会大大降低，他的话就会失去号召力，下属将会表面上服从，而背后投以鄙夷的眼光。而领导者以身作则、公道正派、言行一致、爱岗敬业、平易近人，就会得到下属广泛的认可和支持，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。因而领导者应把自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于处世与待人接物的活动之中。

（三）情感激励

情感是人们情绪和感情的反映，情感投资在现代管理中是一个非常重要的因素。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。

情感激励中包含支持性激励，它主要表现在领导活动中，领导者对下级的尊重、信任、关心，千方百计创造条件满足他们的合理需要，并积极为困难员工排忧解难。领导者和被领导者的人际关系既有规章制度和社会规范的成分，更有情感成分。人的情感具有两重性：积极的情感可以提高人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流多少成正比。有时领导者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代领导者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。要舍得情感投资，重视与下属的人际沟通，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如家庭、生活、娱乐、工作等。领导者可以在这种无拘无束、下属没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位下属，使团体内部产生一种和谐与欢乐的气氛。

同样，企业文化激励一定程度上也体现出情感激励。它是指一个企业全体员工所共有的信念和欲望模式，推行企业文化有助于建立员工共同的价值观和企业精神，树立团队意识。美国、日本有许多企业全面推行企业文化，取得了非常成功的经验，不但增加了员工对企业的凝聚力和自豪感，而且提高了企业素质和整体实力。优良的企业文化也是企业必不可少的激励手段。

（四）需要激励

需要激励理论认为：需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉。从需要着手探求激励是符合心理规律的有效途径。需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次，即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求就是保障人们生存的物质享用方面的需要，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必需的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全的需求就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等。在上述生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支持和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望获得声望和权威，取得成绩时，希望被人承认。自我实现的需求是人最高层次的需求，这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来。需要层次理论告诉我们，需要的满足因一个人在组织中所做的工作、年龄以及员工的文化背景等因素的不同而有所差异。因此，领导者在激励下属时，应针对不同的对象与其不同的需要进行激励。只有掌握了下属的需求才能积极创造条件去满足下属的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好领导工作，从而达到激励下属积极性的目的。

员工持股激励恰恰体现需求激励，它是在市场经济条件下．对员工激励的最根本的方法之一。其出发点是实行产权多元化，鼓励员工在企业持股，利润共享。

（五）心智激励

过去有人片面地认为，激励就是调动下属的积极性，让下属想干、愿干、有热情，心情舒畅，这实际上只说对了一半。激励下属想干、愿干是对心的激励；更重要的是要让下属能干、会干、创造性地干，这才是对下属心智的激励。激励“心”是前提，激励“智”才是目的。激励从心开始，可以达到对智的激励。哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。他的研究表明，在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%、30％，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%、90％，所发挥的作用相当于激励前的3～4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18％。下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能，因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。

激发下属的潜能可以通过竞争激励。竞争是市场经济的重要特点之一。组织中经常开展必要的评比、竞赛、竞争，能使员工的情绪保持紧张，提高士气，克服惰性。同时，通过评比竞赛，能使劳动者的业绩得到公正合理的评价，促进他们为企业做出更大的贡献。

（六）信心激励

很多时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，尤其是对自己的能力，往往不清楚自己的优势和劣势以及实现目标的可能性有多大。因此，下属需要外界尤其是自己信赖的、尊重的、敬佩的人的鼓励，而来自上级的鼓励则更加可贵，它意味着上级会给自己提供成功的机会和必要的帮助，这无疑会激发下属的需要和激励下属努力进取。因此领导者应努力帮助下属树立“人人都能成才”的信心，让下属看到希望，扬起理想的风帆。下属有了信念、动力和良好的心态，就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样：“只要有**，一切就有可能。”

关怀激励也是一种方式。领导者关心支持下属的工作，是关怀激励的一个重要的方面。支持下属的工作，就要尊重他们，注意保护他们的积极性，领导者要经常与下属谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克服困难，顺利完成工作任务。

（七）赏识激励

赏识是比表扬、赞美更进一步的精神鼓励，是任何物质奖励都无法可比的。赏识激励是激励的最高层次，是领导激励优势的集中体现。社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。

威廉·詹姆士说：“人性的第一原则是渴望得到赞赏。”领导者应做到会赏识激励下属。当下属有进步时，他最需要得到的是认可；当下属获得成功时，他最需要给予的是赞赏；只要这样做，赏识激励就能产生预期效果。有时领导者一句赏识的话，可能会让下属铭记一生，影响终身。对那些有才干、有抱负的下属来说，给予物质奖励，还不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的下属，应为其实现自我价值创造尽可能好的条件。对下属的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。领导者的肯定性评价也是一种赏识，同样地满足下属精神需要，强化其团队意识。

在赏识激励的同时也应注意危机激励。危机激励的实质是树立全体员工的忧患意识，做到居安思危，无论是在企业顺利还是在企业困难的情况下，都永不松懈，永不满足，永不放松对竞争对手的警惕。日本学者小山秋义把这种激励方法称为“怀抱炸弹经营”“置之死地而后生”，唤醒全体员工的危机意识。确保企业立于不败之地。

（八）参与激励

所谓参与激励，就是让员工参与本部门、本单位重大问题决策与管理，并对领导者的行为进行监督：这种做法可充分调动员工的积极性，对提高效率和管理水平十分有效；通过对话达到参与激励的目的，员工可提出各种意见和质疑，领导者听取意见、回答质疑。这样就可能在领导者和员工之间架起一座桥梁，达到彼此沟通、交流思想、相互理解的目的。通过参与激励，领导与员工之间可以营造出一种良好的相互支持、相互信任的氛围，其有极大的激励作用。

（九）奖罚激励

奖罚激励也是有效手段。在奖励激励的过程中，领导者要善于把物质奖励与精神奖励结合起来；奖励要及时。过时的奖励，不仅削弱奖励的激励作用，而且可能导致员工对奖励产生漠然视之的态度；奖励的方式要考虑到下属的需要，做到因人而异；奖励的程度要同下属的贡献相当，领导者要根据员工贡献的大小拉开奖励档次；奖励的方式要富于变化。惩罚的方式也是多种多样的，领导者要做到惩罚合理，达到化消极因素为积极因素的目的。惩罚要和帮教相结合。实施惩罚时，一定要辅以耐心的帮助教育，使受惩罚者知错改过。掌握好惩罚的时机，查明真相时，要及时进行处理。惩罚时要考虑其行为的原因和动机。对行为不当或过失但动机尚好者，或主要因客观原因所致者，宜从轻惩罚；对一般性错误，惩罚宜轻不宜重。在对过失者进行惩罚时，应考虑到错误的性质和过失者本人的个性特征，有针对性地进行惩罚。

（十）公正与公平激励

人对公平是敏感的，有公平感时，会心情舒畅，努力工作；而感到不公平时，则会怨气冲天，大发牢骚，影响工作的积极性。公平激励是强化积极性的重要手段。公正就要体现于领导者对部门利益的合理分配，所以在工作过程中，领导在对员工的分配、晋级、奖励、使用等方面要力求做到公平、合理。

（十一）关怀激励

领导者关心支持下属的工作，是关怀激励的一个重要方面。支持下属的工作，就要尊重他们，注意保护他们的积极性，领导者要经常与下属谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克服困难，顺利完成工作任务。

（十二）荣誉激励

荣誉激励，主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义确定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力。

二、艺术