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第二节 领导生命周期各阶段的特点和行为策略（第3页）

企业变革管理有三种：个人的自我变革管理、部门的局部变革管理、企业的全局变革管理。

①个人的自我变革管理（如表3-8所示）。

表3-8个人的自我变革管理

在自我变革管理中，领导者需要开放胸怀，广纳言路，时刻具备风险意识和学习欲望，在变革中顺应环境、调整自我、发现新的机遇。

②部门的局部变革管理。变革可以定义为：组织从根本上寻求新的方法、行为和文化的过程。局部变革是变革在组织层面上的体现，它更类似一种渐进性的改良——并不彻底否定旧制度，对旧制度只是动局部手术。在原有的结构基础上做稍许改变，并与原有结构融为一体。正因为如此，局部变革引起的震**要小些。但局部变革也更容易受到系统的制约，而可能不能完全达到期望的结果。而且，局部变革可能会增加柔性，极大地提高结构有序化程度，完善组织功能，但对于功能发生重大变化的组织来说，局部变革就不足了，需要进行更大的调整，因此上升为企业变革。

③企业的全局变革管理。企业变革是一种模式与体系的转型，是一种内在系统的蜕变，是一种自我的超越。本质上是一种对旧有模式、体系、系统的破坏，并创造性地建立新的模式、体系、系统。著名变革管理专家温福德·霍兰德在他的专著《变革就是规则》中提醒大家：正如企业运营需要战略、计划和控制一样，领导一场变革同样需要战略、计划和控制。

（3）取得上司或其他关键人物的支持。

要想获得上司的支持，并放手大干，就必须要观察上司的风格，并根据其工作风格来调整自己。上司的工作风格是多样的，有些上司关注战略，对具体事务则完全授权，放心交给下属。有些上司则谨小慎微，非常注意细节。适应新工作环境的一个重要方面就是适应新上司的工作风格，让自己的工作风格和上司的合拍，这样工作起来才会有默契。

（4）瞄准最迫切的问题点，早出成绩。

早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。选好努力的方向，你的目标应该是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。你瞄准的成就可以是任何东西，如赢得一位重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、利润再上一个台阶。

3。形成风格阶段和全面强化阶段

（1）形成智囊团。

企业一方在确定了自己的智囊团之后，所要做的就是配合贯彻智囊团提出的方案，智囊团作为成功决策的参谋，只需要围绕着领导者确立的决策目标，发现和解决企业问题，制订各种备选方案并提供各种优化理论（可行性分析理论），供领导者拍板决断。

（2）人际关系协调。

在人际关系协调的环节，需要与上级和下属建立良好的工作关系，需要做到：确定与上级和下属沟通的最佳渠道；集中于目标之上，明确每个下属的职责；像管理下属一样管理你的上级；合理授权，调查下属的利益、兴趣和期望，并严格考核制度。

与下级关系协调中，需要不断地与他们进行工作沟通，并保持良好的信息渠道，利用各种正式或非正式的沟通渠道，与下属直接或间接地保持经常性的接触（如表3-9所示）。

表3-9下属对领导沟通期望的调查表

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与上级进行关系协调中，需要取得上级信任，主动沟通，要学会什么事情需要报告，什么事情不需要报告；什么事情需要你来决定，什么事情你不能决定，掌握好“度”，要理解和了解你的上级，保持适宜的关系（如表3-10所示）。

表3-10与不同类型的领导相处的技巧

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（3）团队效率提升。

协调团队，领导者需要设计组织，并评估每一个人的需求，调整绩效考核方法，调整制度，订立规矩，合理分工，培训员工。

组织设计与员工调配的关系十分密切，在管理系统里就是上道工序与下道工序的关系。人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组织机构则要按职能、企业的需要来建立。因此在理顺团队工作之前，领导者必须根据企业目标来进行科学的组织结构设计。组织设计一般包括以下几个方面（如表3-11所示）。

表3-11组织结构设计

在团队中订立规则，在财务管理制度、业务管理制度、组织机构设置和人员任免、绩效考核管理办法、团队文化、人才梯度建设、内部管理制度等方面，尽快拟订出自己的“游戏规则”，否则下面员工“无令可行”，也就无所适从，无所事事了。

此外，团队内部合理分工并进行充分的授权，对员工进行合理的培训。“培训”分为两个层面：一个层面是对有关新策略、新制度、新流程、新政策的培训，让所有下属员工学习、熟悉区域经理的施政纲领，让员工对新领导的处事原则和作风有深入的了解；另一个层面则是技术或技巧培训，提高员工的素质和能力，使之更好地适应新变革。

4。僵化阻碍阶段

在这个阶段的领导者，思想观念已经不能适应组织的发展，而且改变起来也很困难，可以一方面继续学习进修，提升自己的思维境界和领导力，另一方面上级领导可以改换环境，让其在新的环境中重新开始，不同任职周期领导干部的培养管理策略如表3-12所示。

表3-12不同任职周期领导干部的培养管理策略

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