奇书网

第二节 领导生命周期各阶段的特点和行为策略（第1页）

第二节领导生命周期各阶段的特点和行为策略

一、领导生命周期理论——情境领导理论

（一）员工不成熟阶段

根据领导生命周期理论，应采用“高工作、低关系”命令式领导模式。领导者直接给员工下达工作命令，告知工作中应当做什么、怎样做，让员工尽快适应工作环境，明确岗位职责。与此同时，为员工提供支持性行为，鼓励员工融入团队之中，并且在各方面严格管理，用规章制度规范和约束员工行为，督促员工认真履行自己的职责，做好本职工作，不断提高工作能力，尽快适应工作环境和组织的发展。

（二）员工初步成熟阶段

在组织中的员工还不成熟阶段，应当采用“高工作、高关系”说服式领导模式。在这个阶段中，员工对组织目标有一定程度的了解并对组织较为适应，但是仍然缺乏丰富的专业知识和足够的工作技能，工作主动性和积极性也比较弱，因此领导应当对员工进行必要的帮助和指导。培训员工的工作技能，并且理解员工出现的失误。

（三）员工比较成熟阶段

这个阶段比较适合“低工作、高关系”参与式领导模式。员工工作能力得到了较大的提高，工作技能也较为丰富，在工作中逐渐形成自己的思路，更愿意发挥主观能动性而不是受上司的过多指点，因此在领导决策中适当让员工参与，工作中给予员工一定的自主权。

（四）员工高度成熟阶段

根据领导生命周期理论，应采用“低工作、低关系”授权式领导模式。员工已经对组织有深刻认识，并有着明确的职业生涯路径，成为企业中的骨干力量。所以对员工应当更多地授权，支持员工独立思考和决策。授权大体分成三种模式：命令式授权，即由上级发布命令，由某个员工去完成某项工作，这种授权方式中，下属几乎没有主动参与建议的权力，因此执行力有时不高；层级式授权，即企业的授权完全按照等级进行分配；目标式授权，即企业确定整体发展方向和战略意图，把企业的使命和远期目标形成一个具体的、可以度量的目标系统，根据目标系统进行资源整合和规划，再按照规划进行有效的授权。这种授权模式的优点是目标明确、责权清晰，是一种有效的、科学的授权模式，可以大量节约高层管理人员的工作成本。

【小知识】

授权的主要方法

第一，要信任下属。常言道：用人不疑，疑人不用。尤其是，在当前整个社会信用危机的背景下，可以说，相信人是一种良好的心态、开阔的胸怀和较高的思想境界。

第二，要勇于接受他人。主要包括接受他人的工作方式、生活方式、兴趣和爱好等方面。

第三，要选择合适的人，使人和事获得较好的配合。选人时，要考虑人的能力、知识和性格等方面是否与其所从事的工作相匹配。

第四，要根据员工的进步状况，循序渐进地授权。

第五，授权不等于放任不管，要进行适当的控制。管理者可以通过组织制度、体制和人为等手段进行控制，不能放任不管。

（资料来源：程家福。企业高阶主管释压法宝之一——学会合理授权。。emkt。。article727265。html，2017-05-03）

二、领导生命周期成长阶段理论

（一）成长阶段特征

研究者汉布瑞克和提出领导生命周期的五阶段理论模型——受命上任阶段、摸索改革阶段、形成风格阶段、全面强化阶段和僵化阻碍阶段。在各阶段中，领导的行事风格呈现出不同的特征。

1。受命上任阶段

上任初始，领导者都是基于之前的工作经验开展工作，一方面会积极寻找各方面的信息并进行学习；另一方面管理上还放不开手脚。在这个阶段，领导者还在对岗位进行适应，并全方位地进行自我评价。

在最初的受命上任阶段，领导者分析自我能力，养成边工作、边学习充电的习惯。要对自己和所处的职位进行双向评价，一方面要剖析自身的强项和弱项，即自我评估；另一方面要了解岗位职责和对所处其上的人的要求，然后进行对比，从中发现自己哪些地方不足以胜任，针对这些不足来有计划地学习。

此外，对于初被提拔的新任领导来说，从普通员工的角色一下子暴露于众目睽睽之下，犹如站在聚光灯下，一举一动、一言一行都被大家所观察和评说。可以说，当人获得领导的机会后，面临的不是鲜花和掌声，而是更大的挑战，面前的路将更加艰辛和坎坷。没有被提拔之前，领导者对自己的能力和勤奋程度都十分自信，可是到了更高的职位之后，却发现自己的信心产生动摇——虽然经过与员工和上司沟通后，对新领导岗位的职责和前景有了更深刻的理解，但却发现自己面临着更大的责任，不仅要考虑自己的具体工作任务，更多的是对以前同事的调度、考核、监督、激励和协调，还要为企业未来的利润和发展承担起不可推卸的责任，一旦工作出现纰漏，不仅上司会责怪，企业遭受损失，同事们也会因为自己的原因而承担不必要的成本，而且，如果无法带领整个组织向前发展的话，对自己都无法交代。于是在很多场合，越来越无所适从，越来越认不清自己，对自我也不敢肯定。

2。摸索改革阶段

在这个阶段中，领导者“新官上任三把火”，开始进行摸索改革。在烧“三把火”之前，需要放弃过去的执行者角色和身份，接受新的、不确定性的管理者角色和身份。应该询问不同来源的意见，询问他们的预期，不管他们的回答多具威胁性或让人难以承受。当还未曾在新岗位上工作时，领导者可能会认为企业的很多现象都是弊端，需要大刀阔斧地改革，但上任后却发现，有时候“存在就是合理的”。此外，面对改变了的环境——新领导上任，或是新工作程序和要求，员工们往往会反射性地产生抵制情绪，这源自人们有惧怕变化、惧怕不确定性的本性——即使这一变化代表了一种进步。所以，新上任时不要以为员工期望你推动改革，事实上，改革意图一旦有所流露，员工都会马上嗅到，并产生担忧的心理压力，感受到威胁。要想让这种局面自行消失，必须用温火来催动改良计划。

3。形成风格和全面强化阶段

在经过初步实践和反思调整的基础上，领导干部逐步形成自己的管理风格，此阶段领导干部威信和权威已经树立并逐步巩固，工作开展已经趋于成熟，领导干部处理问题基本形成自己的模式，各方面的领导能力得到强化。领导者在这个阶段形成了自己的智囊团，人际关系协调得较好，团队工作效率提升等。

（1）形成智囊团。

“智囊”，国外将之解释为“思想库”，通常是由一些学有专长、富有知识和才干的各类人士组成的一个相互补充、相互启迪的综合体，可以被看作一种咨询性质的机构。其主要职责是运用现代科学理论、方法、手段为领导决策当参谋、出主意、想办法。很多企业或组织都意识到了智囊团的重要性，他们在做出各种重大决策之时，都要参考相应的意见。

（2）人际关系协调。