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第三节 努力提高组织执行力（第1页）

第三节努力提高组织执行力

对于企业组织而言，执行力就是生命力。即使组织中个人能力、执行力再高，如果不能充分整合到组织中来并有效带动组织执行力的提高，组织不能进行很好的沟通和学习，不能解决整体的搭配、力量的整合，不能激发组织潜在的智慧，也仍然不足以为企业带来竞争优势。

战略流程界定了企业希望发展的方向，人员流程界定了哪些人该参与其中，而运营流程则是为这些人指明路径，并将长期的规划分解成短期的目标，以达成这些目标。

一、人员流程

在企业的所有系统和流程中，人员流程是最为关键和重要的。如果企业不具备一种科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力。一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程，只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大幅度提升，要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合起来。

（一）建立完善的员工培训体系

员工培训是企业发展的重要环节，通过培训可以提高企业员工的素质。新员工可以在培训过程中迅速地适应新环境，尽快掌握岗位所需要的操作技能。老员工可以利用培训补充新知识、掌握新技能，以适应工作变化的需要。企业的人力资本在培训以后能够增值，员工素质的提高将会极大地提高企业的执行力和竞争力，最终为企业带来巨大的经济效益。成功的企业无不高度重视员工培训，将自己的企业打造成为一个学习型的组织。

1。营造学习氛围

一个学习氛围浓厚、员工之间你追我赶、充满良性竞争并重视对员工激励的学习环境，往往最能激发员工的学习热情，调动员工的积极性、创造性和主动性，从而使受训员工更有效地接受、吸收训练内容，在学习过程中不断超越自我，提高自己的知识和水平，使企业的训练活动完满达到预期水平。戴尔与麦当劳就通过营造良好的学习氛围，极大地提高员工培训水平。

安徽华源化纤有限公司前任总经理、2002年度“全国杰出女企业家”、2006年度安徽省“优秀女企业家”陈鹰说：“在当今时代，我有强烈的紧迫感和危机感。目前，学习正成为中国企业家们提升自己和企业素质的共同选择。对此，我丝毫不敢怠。”正是基于这种思考，她在严格要求自己不断学习的同时，还在企业中树立起良好的学习风尚。她认为，日趋激烈的市场竞争，其关键就在于人才的竞争，因此，员工的再教育、再培养是今后很长一段时期企业决策的重点。在她的倡导下，各级管理、技术干部和员工学习知识的积极性空前高涨。安徽华源发展有限公司为适应新时代的发展要求，在2002年3月开展了工商管理硕士（MBA）、工商管理本科、纺织工程机械专业大专、中专四个层次的学历教育，让员工进一步“充电”，为企业的现在与将来培养和准备大批的人才。

（资料来源：王婷婷。陈鹰：安徽华源化纤有限公司前任总经理。徽商网，2013-09-22）

2。分析培训需求

从企业组织层次角度来看，培训需求要从组织、工作岗位以及个人三个层次进行分析。培训需求的组织层次分析主要是通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。工作岗位层次的培训需求决定了培训的内容，包括系统收集反映工作特征的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。个人层次分析的培训需求主要是为了将来培训的结果和评估未来培训的需要。个人层次分析的信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷等资料。为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需求的分析应该形成一种定期进行的制度。

3。培训的内容

企业在对员工进行培训的时候，要根据企业自身的需求和员工的实际情况恰当地选择培训的内容。有时专门就某项技能进行培训，有时以某项内容为主，开展多方面的培训，包括知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训等。

4。培训教学方法与形式的选择

在实施培训的时候，企业要根据培训的需求和可能、培训的内容以及培训的对象等方面，合理地选择培训方法。根据培训传授方式，将培训技术与方法分为直接传授式培训法和参与式培训法两大类，另外还有新兴的网络培训法等。直接传授培训方式的具体形式主要有课堂教学法、专题讲座法、个别指导法以及影视法等。参与培训方式的主要方法有角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法。网络培训有同步培训与非同步培训两种类型。

（二）建立完善的组织管理层培养渠道

在人员流程中，为了实现中期和长期目标，公司必须建立起完善的管理层培养渠道。首先必须确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以便他们将来能够更加胜任工作岗位。这些工作最终将为你的公司建立起一个数量多、素质高的管理层候选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。这样的人员流程将为公司构成很大的竞争优势。

完善的管理层人才输送管道不仅仅着眼于选择人才，更重要的是对人才的培养。对于通过人才评估和追踪评估中所发现的高潜力人才要进行培养。他们在哪些方面还要加强，在哪些方面需要进一步发挥，要着重对此进行培养。必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼其相应的能力。这是建立管理层人才输送管道的基本条件。通用电气公司就培养了大批优秀的领导人才，这使得它能够在面对突然的人事变动时应付自如，而不致引起大的冲突。

20世纪90年代中期，通用电气公司就已经因为其人才培养机制而闻名企业界，其所有的部门总裁都成了公司竭尽全力挽留的对象。同时，这些人也经常在其他许多大公司的高级领导人会议上不断被谈到，并成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气公司举办了一个论坛，专门讨论公司应该如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，当一个处于重要岗位上的人员离开之后，通用电气公司仍能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。如通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气公司，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。

（资料来源：陈浩。执行力。北京：中华工商联合出版社，2011）

组织要随时发现那些具有很大潜力和值得提拔的人才。这种做法可以帮助组织规避两个危险：一是组织惰性，二是升迁过快。在中国很多公司里，有很多没有丝毫管理经验的年轻人在主持大局，就是因为人员流程跟不上公司发展的需要，没有建立起完善的领导层培养渠道。

二、战略流程

（一）战略的要素

一份优秀的战略规划不应过长，它应控制在四五十页，而且其核心部分应该能精简到一页纸上。一份好的战略应能在半小时之内用平实的语言将其描述出来。一份战略规划应当包括以下几项要素：该业务部门当前的状态、其发展方向是什么、应当采取哪些行动以实现这个目标。一份好的战略规划应当表达出应该采取的一系列行动步骤，并具有足够的适应性，以便在运营过程中，针对出现的具体情况和变化进行调整。

惠普CEO卡莉·费奥丽娜上任后对公司面临的“400亿美元撞墙危机”，提出了变革战略，可以总结为3C战略：客户驱动、竞争强化、变革成为常量。具体来讲，这三项要素的含义包括以下三个方面。

其一，客户驱动。惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个E-service（电子化服务）战略，其定义是：在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低收入。

但这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。费奥丽娜上台之后，认为对市场、品牌，顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“Oomer”，让产品在面对客户时只有一个窗口。比如，把打印机和快速印刷的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。

其二，竞争强化。速度的确是惠普的致命伤。过去60年强调追求品质与共识的惠普，现在却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络成长的速度，丧失初始的机会。费奥丽娜提出，以前要做到95分才推出，现在应该是做到80分就推出，再求慢慢改进。她举了一个例子，滑水冲浪时，要保持一个速度才站得起来，在此过程中你也无法精确抓住行经的路线。不能为了要抓住路线而将速度放慢，在网络时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。

其三，变革成为常量。费奥丽娜到惠普后，提出了一个令人耳目一新的口号：去芜存菁，再创新机（Preservethebest，Rei）。她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普有许多优秀文化，也鼓励同仁带出创新的勇气和格局。费奥丽娜上任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创始人的姓名，而以惠普强调的发明精神为文案，期待借由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。

新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生了效果。而事实上，企业识别的改变，只是一连串改革的开始。费奥丽娜很快召开高层主管会议，为让所有主管和员工认识到惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也表现出惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。她请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题：“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥。”

一项战略规划不应该包含过多的要素。否则，过于复杂的战略规划将使公司在执行过程中难以抓住重点，并最终使战略流于失败。费奥丽娜为惠普公司制订的变革战略规划正好体现了战略规划的要素不应过多这一点。

（二）制订一份优秀的战略规划

一份优秀的战略规划应当是由领导者制订出最核心的部分，也就是发展方向，具体的行动规划应当由执行者来制订。让执行人员参与制订战略规划，可以帮助他们更深刻地理解企业所面临的商业环境，增强分析、判断能力；而且，通过开放式的对话，也能加深他们对战略规划的共同认识，从而在执行的过程中能够同心协力，增加团队的凝聚力。

制订企业的战略规划的过程主要包括以下几个方面。

①对于企业已进入或将进入的市场的环境进行详细而周密的调查，以建立对于该市场环境的信息知识系统。这一步是企业制订战略规划的基础，所以在对市场的环境调查时要全面，把握关键的因素，特别是那些重要的因素。