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第二节 权力与影响力（第2页）

西人有句格言：“信息就是权力。”在商业社会里，拥有信息就有了一种权力，可见信息何其重要。比如解放战争时期的辽沈战役和淮海战役，打到一半时杜聿明被调到前线收拾残局。杜聿明在抵达淮海战役前线的第二天，召集所有前指军官开会，他说：“我看了一个晚上的情报，线索很多，很零乱，都是些战术情报，没有一条是战略情报！这仗，我们已经打输了。”于是他下的第一道命令就是收缩部队，伺机行动。事实证明，杜聿明的判断是对的。仅就战略情报缺失一项，便言仗已输了，可见其关系重大。

企业在市场上竞争，与两军在战场上厮杀多有相似之处，常闻市场如战场。可见，信息对于企业和个人也很重要。领导者可以利用自身掌握的信息对下属施加影响。在组织中不同的岗位能够接触、获得的信息是不同的，个性化的人际网络所获得的信息也是不同的，造成了每个人的信息权力不同。如果一个组织中某个体总是能提前获得可靠有用的信息，那么他的信息权力就会比较高。

（二）个人权力

1。专家权力

专家性权力是知识的权力。有些领导者可以通过他们在特殊领域的专长来影响他人，专家性权力来自于专长权。有些人的专家性权力不一定有高于他人的职位权力与职务，但是他的知识、技能和判断力是其他人的依赖。

例如，一个单位的电工，如果有电器设备损坏，只有他一人能修好，那么他对其他人就有了专家性权力。一个单位的程序员，如果某个软件的编写少不了他，那么他对其他人就有了专家性权力。律师比其他人懂的法律知识多，律师就有了专家性权力。医生比其他人懂的治病救人的知识多，医生就有了专家性权力。专家性权力是一个人与群体相比所拥有的知识总量多。如果你所拥有的知识和技能使你能够掌握全局、提出解决方案、做出冷静判断且通常有超出他人的表现，人们可能就会听从你的意见。当你展示出专业的一面，人们就会信任你并尊重你的意见。作为主题专家，你的意见更有价值，其他人会期望你在这一领域发挥领导作用。

现实中，往往有些追随者比领导者拥有多得多的专家性权力。这时，作为领导者要多学多问，参加培训来填补一些知识缺口。尊重他人的专家性权力，并且自己通过学习来使得自己拥有专家性权力，这才是最好的处事方法。除此之外，你还可以在其他的主题或事务上充分利用自己自信、决断和善于理性思考的能力。这是建立和保持专家权力的好方法。无须地位型权力你就可将其应用于更广的范围。这是提高领导技能的最佳方法之一。

2。参考权力

这种权力又叫典范权力。有时会被认为是感召力、魅力、钦佩感或吸引力。这种权力源自某人对另一人的喜爱和尊敬，以及以某种方式向此人表示强烈认可的心态。名人拥有参照权力，这也是为什么他们能够影响人们的购物选择。在工作场合，有魅力的人通常能让所有人如沐春风，因此而拥有巨大的影响力。

当追随者佩服领导者，或者领导者的行为可为追随者楷模时，这种参照性的权力就表现出来了。这种参照性权力是建立在追随者对领导者欢迎、尊重、敬佩、喜爱、崇敬的基础上的。组织中的权力是由关系产生出能力，即关系产生权力，那么领导者与追随者的良好关系是构建参照性权力的基础。追随者觉得跟领导者关系很好，在领导者下命令时，追随者觉得自己要给领导者面子，于是愉悦地接受领导者下的命令，然后去执行命令。领导者想要强化参照性权力，有三种途径可以走：一是构建与追随者牢固的个人纽带，二是用友谊来发挥作用，三是以身作则，作为下属的表率，起到垂范作用。

参照权力是一份巨大的责任，因为你不需要付出任何代价就能获得这份权力。因此，很容易就会被滥用。如果某人受他人喜爱，但内心并无多少道德感与诚信，这样的人就有可能在攫取到权力后为个人谋私利，并且利用这份权力伤害和离间他人。如果一个领导者希望长期在位并受属下尊敬，单纯依靠参照权力不是一个好策略。将它与其他来源的权力相结合，有助于收到良好的效果。

3。威望权力

威望权力来源于领导者的声望和地位。比如领导者品格高尚、事业成就显著，那么他自然会获得威望权力。正直、无私、公平等品格是领导者威望权力不可或缺的基础。

（三）因控制资源产生的权力

领导者使用权力的过程可以看成资源交换的过程，因此掌握或者控制资源会带来相应的权力，具体可以分为以下几种。

1。因所有权产生的权力

这里的所有权指的是对企业的所有权，如一个领导者既是公司的主要持股人，又是公司的高管，那么他所拥有的权力非常大。这种权力还表现为公司的创始人对公司的巨大影响力，例如，联想公司创始人柳传志，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2011年11月2日卸任，但毫无疑问，他对联想公司仍然有很大的影响力。

2。因处理紧急问题产生的权力

战略性权变理论认为，最能应付企业的紧急问题和不确定性的部门会获得更多的权力。比如公司面临危机事件时，公关部门就会获得较大的权力，并影响决策的结果和过程。

3。因接近权力层产生的权力

在党政机关中有一种现象，机关正职领导的秘书同样会拥有很大的权力，甚至有时候会超越副职领导。这种现状显示了因接近权力层产生权力的存在。这种权力的存在是因为他们与权力中心良好丰富的互动，能够对决策过程产生影响。同时能够从权力中心获得及时有效的信息资源。

通过对权力来源的分析，我们可以得到利用权力增强影响力的方法，针对职务性权力，我们可以通过提升职务增强权力和影响力。针对尊重性权力，我们认为任何人都能掌握权力并影响他人。不必拥有重要的头衔或宽敞的办公室就能做到这一点。可以从很多方面赢得尊重：知识水平、特殊的技能、年龄优势、特殊的身份或特别的团体成员、资历，以及别人对你的敬畏。应该做好计划以赢得好的评价，并确保你的表现和行为能够得到这样的评价。你得到的评价如何，会从别人那里自然或有意地反映出来。好的声誉是权力的一个重要的来源。可以专注于培养自己的专家权力和参照权力，从而成为具有积极影响力的领导者。

我们还应认识到：领导魅力与工作专业，可强化法定职权与奖惩权。中国历代的专制君主权力至高无上，所有君主都拥有这个权力，但何以有些君王被认为是英明的，而有些则被认为是昏庸的？汉高祖、唐太宗、清圣祖能成为历史公认的英明君主和卓越领导人，所依赖的绝不是他们的天赋头衔或奖惩手段，而是他们能被世人认同的人格魅力，或具有解决难题的能力。历史告诉我们，领导魅力与工作专业，可高度强化领导者的法定职权与奖惩权，所以，一旦领导者只剩法定职权与奖惩权时，我们很难期望他领导的组织会有出色的表现。

三、女性领导者的影响力与权力

女性领导者和男性领导者一样，也具备上述的几项权力，只是在权力的使用方面，男性领导者和女性领导者还存在一定的差异。下面我们就权力构成部分简要地进行对比分析。

权力构成中的合法性权力没有显著的性别色彩，组织赋予的职位权力都会对下属产生影响力，无论领导者是男性还是女性。从某种程度说，合法权是职业生涯发展的标志。职业生涯的发展通常意味着更多的合法权或更换的合法权，更多的合法权意味着在组织内部的职业成长，更换的法定权则意味着寻求变化的职业路径。

有研究表明，女性在组织合法权的获取方面存在自我限制的思想。在面临挑战时，有些女性领导者会本能地首先考虑性别，过多地考虑了女性角色，在组织赋予更多的或更换的合法权方面踯躅不前。许多女性流露出不愿执掌大权的心理，甚至会排斥标题中带有“权力”这个字眼的计划，因为她们觉得权力总是令人联想起支配和控制。热衷权力的女性寥寥无几。由于女性总是成为权力滥用的受害者，许多女性即使拥有了权力，也宁愿与它保持一定的距离。与此相反，那些在职场上能够不断前行的女性管理者，都首先把自己看成与男性管理者一样的管理者，没有太多的性别考虑。无论从工作心态，还是在工作要求方面，她们都把自己看成是完全没有区别的管理者。当取得优秀的业绩时，这样的女性管理者更能够赢得组织和同行的尊重。其实，女性需要用适合自己的方式来定义权力。如果她们对权力的定义是帮助他人达成目标，或是为我们所有人谋福利，她们就会更愿意运用自己的权力。这种从居高临下的权力领域分离出来的权力，其应用是合情合理的。

权力构成中的奖励权和惩罚权也没有显著的性别色彩，下属会对拥有奖励和惩罚权力的领导者产生敬畏和服从。如果说奖励权和惩罚权的运用能够为管理者带来职业成长，管理者就一定要能够理性的运用，得到下属的认可。权力理性运用的关键是建立一套理性的规则，这种规则可以保障领导者在实施奖励或者惩罚时有据可依，避免权力运用中的随机性。当权力被规范地执行时，才能够让下属产生公平感。事实上，公平感是信任的基础，而有效的领导是无论如何不能离开信任的。

但如果领导者根本没有考虑已建立的公平规则，或者清晰的规则因为领导者的感情用事而遭到破坏，这些都会极大地影响领导权力。与男性领导者相比，女性领导者更强调人性化管理，感性的成分会多一些，因此理性的规则往往容易被忽视，而对那些能够以明确规则为导向的女性管理者们往往用“强硬”来形容。从长远看，基于感情的管理会动摇权力的基础。例如，当我们研究企业的发展时，我们发现大多数女性领导者不如男性领导者所领导的企业规模大。在解释这种现象时，我们通常会把它归结为女性管理者对于风险有更高的规避意识，这样就可能会丧失做大企业的机会。但如果从领导者权力角度看，对于规则建立认识不足也是重要原因。她们对人的感性管理往往要大于理性的规则管理，组织管理还停留在创业时的个人习惯层面，组织的规模很难有大的发展。所以说，奖励权和惩罚权的持续有效执行，必须依靠组织制度的规范化建设，以理性的制度化管理替代感性的人情化管理。

在专家权上女性领导者处于劣势。专家权是组织内非正式组织领导者最有效的权力来源。我们很少听说由女性领导者所带领的集体跳槽事件。据前程无忧的调查，在对于35岁出路的问题上，女性IT人士选择做管理的比例高达41。649%，只有26。29%的女性愿意创业，而37。2%的男性愿意创业。在增强被领导者对领导者的承诺方面，专家权应该说是最重要的。然而许多女性领导者由于对工作缺乏进取心，再加上繁重的家庭角色，使她们放弃了学习，这本质上是等同于放弃了专家权的发展。专家权的缺失成为女性失去持续领导力的重要原因之一。

在参考权方面，女性领导者和男性领导者存在着明显的差异。例如，女性领导者具有一种更为包容的风格；女性领导者对员工的参与要求较高，她们努力培养自己与员工，以及员工之间的相互信任和尊重；她们更注重有效的交流。女性领导者所表现出来的这些优秀品质使她们更能够赢得下属的信任。如果女性领导者追求男性领导者的独特品质，领导效果反而不会太好。我们用来描述老式领导力的词汇有咄咄逼人、果决自负、独断专行、魁梧壮硕、封闭僵化等。而我们在描述新型领导力时，则会使用诸如共识、互动、基于网络、关爱、包容、开放、透明之类的词汇——这些都是与女性化领导方式相关的素质。在适当的情形下，女性领导者只需要发挥她独特的魅力就能够有效地影响下属。