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第三节 学校发展战略规划（第4页）

（2）以科学研究推动教育特色深入发展。学校特色教育进展到一定阶段就难于深入，停滞不前，原因之一是缺少坚实理论的支撑和深入科研的指导，使得特色活动总是局限于经验水平上，狭隘而浅近。科研可以加深对特色的理解深刻，坚定发展特色的决心；也可以分解特色教育的要素，探寻各个方面的规律，从而即可以加深、拓宽特色发展。

（3）建设一支有持续发展能力的教师队伍。学校中强势特色的发展，光有领导者的决心还不够，还有赖于一支有热情、专业化和结构合理的基本队伍。发展学校特色的队伍中要有这样几种人：一般业务教师，他们的职责是组织、实施特色普及性教育活动，这是多数人；骨干业务教师，这是为数不多的2～3名业务教师，这些人精于业务技术，能够从总体上设计和开发特色教育的新形式和新内容；有兼职的专家发挥专业指导作用；特色活动协调负责人，他们是特色教育活动的组织者和内外关系的协调人，实际是特色教育的总负责人，主要负责考虑如何将特色教育活动纳入学校的战略意图，如何在全校的教育活动中保证特色教育的恰当地位和吸引力，如何将特色教育的成果推向社会，可以说，这个协调人是一个有头脑的特色教育的“经理人”。对于这支队伍的建设要有政策的支持，包括选拔和引进政策、激励政策、培训政策。

四、制定学校发展战略规划

制定学校发展战略规划要经过环境分析、学校自身条件分析、目标确定、过程规划和模式选择、保障条件规划等几个环节。

1。战略环境分析

研究和顺应环境的变化是学校发展的精髓。“闻雷霆不为耳聪，见日月不为目明”，学校领导要预见未来环境的变化，做出有眼光的超前决策。环境分析包括宏观环境分析、中观环境分析和学校直接运营直接环境分析。

社会宏观环境是影响学校发展的高层次的外部因素，包括政治因素、经济因素、社会因素和教育因素。比如国家经济与社会发展的规划，国家的产业发展政策和劳动人事政策，国民经济的发展水平与国家财政分配政策，人口流动政策和劳动人口分布现实状况等，它们构成影响学校发展的总体的制度和心理制约因素，概括说就是“大势所趋”。它们影响学校发展的过程中具有长期性和间接性的特点，还存在差别性特征，也就是某种环境因素对于不同层次、不同水平、不同区域、不同任务类型和不同主观定位的学校来说影响作用不同。

对于宏观环境的审视主要要研究和领悟这样几个基本范畴：第一，观念的发展变化。在中央政府和地方政府的政策和行动计划（项目）中，会出现一些新的（有的可能是探讨中的）理念作为社会发展和政府教育工作的指导，比如“以人为本”、“可持续发展”、“有发展力的和谐社会”、“建设学习型社会”等，它们对于教育的创新和发展也有持久的指导力。第二，政策的发展变化。许多宏观或中观政策不管是否涉及教育，都为学校长远发展做了背景铺垫或未来条件预设。第三，政策性项目。国际组织或我国政府提出的一些重大或大项目会影响到学校，直接或间接为学校发展提供了机遇。比如世界银行提供的支持中国西部贫困地区基础教育发展贷款项目、中国青少年基金会的“希望工程”项目等。第四，公众的心态与教育需求。宏观社会环境的的重要作用之一是引发和形成公众对未来的希望和发展预期，这些期望促进了对教育的需求。

（1）中观环境。就范围而言，中观环境主要是给学校提供经常性资源的行政辖区内的相关政治、经济、文化和教育发展状况。它对于学校发展的影响具有直接性、地方性、微观政治性[4]等特点。

（2）学校经营环境是指学校外部的具体运作环境，它们在微观层面直接影响学校的发展。这种环境的结构内容大体包括：教育的消费者、行业内的竞争者、行业内外的合作者。

教育消费者的需要决定了学校可以在哪些方面有所为，对学校教育服务消费者的分析包括：谁是本学校教育服务的消费者？他们需要什么？有多少人选择某些项目的教育服务（比如寄宿服务）？他们分布在什么地方？他们通过什么方式获得关于本学校的各类信息？他们有什么社会特征，比如什么社会阶层、什么国籍、什么经济收入？

对行业内的竞争者分析应当关注：他们的业务领域是什么，其优势何在，弱项或强项何在？在行业中已经形成的地位和影响怎样？他们是否还要继续扩张和发展？他们特色是什么？其发展领域空间大小？竞争对手的竞争策略是什么？谁是某个竞争领域的潜在进入者？

对行业内外的合作者分析涉及以下问题：合作者的优势何在？有什么可以为我所用？合作者的需要和合作条件是什么？合作者是否有足够的合作诚意和执行合作的能力？如果合作者诚意不够的话，那么学校在多大程度上可以利用对方的优势为学校的发展战略服务而又不至于冒太大风险？

2。学校条件分析

知己知彼，方能百战百胜。为了将学校的战略规划建立在坚实的基础上，学校要前瞻性地自我分析，理清“家底”。学校的优势和劣势分析应当包括两个相关的步骤：首先全面清理学校内部基本条件，然后分析关键的竞争优势和劣势。

（1）学校基本情况分析项目。

续表

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在上述分析的基础上，下一步就要查找学校的优势、劣势和判断学校的独特竞争力。

（2）学校的优势劣势分析。

3。学校战略定位与战略目标

对于内外部环境的分析相当于以学校为中心画了一个全景图，大致标明了学校的现在方位。但是找到现在位置不是战略规划的目的，完成环境分析以后就应当是探询：下一步该向什么方向走？继续前进应当停靠在哪一站？也就是说，解决学校发展的战略定位和目标问题。

组织的战略定位有几层含义：就贡献而言，定位是一个组织要争取的提供特定产品或服务种类、数量和质量方面在本行业系统内相对比较水平；就发展而言，定位是一个组织的发展能力水平；从服务对象的角度而言，定位是组织为哪个群体服务。

学校战略定位一般要综合地考虑这样几个方面：学校为哪个群体服务以及服务主要内容及其质量；学校教育、教学或组织发展已经和将要建设的重点领域；确定学校在所在服务领域中所要争取的地位。在现实战略定位中，抓住外部机会与建构内部能力是密不可分的。

确定学校的定位以后，就要考虑在战略发展期内的战略目标，战略目标是在战略规定的时间内学校发展所要追求的最终结果。

完整的学校战略目标分为总体目标和分项目标两类。总体目标要说明学校未来在所属学校群体中的位置、学校发展的重点领域、关键指标的努力方向和发展水平等，它指向学校的争取实现的宏观业绩。总体目标带有概括性，但是它是针对学校环境、问题和前景需求的概括，所以它不是纯粹的理念表述，而应该用清晰的语言有针对性地说明学校未来所要完成的任务和达到的水平。由于总目标不能过分冗长，所以在简洁的表述中力求每句话都有伸张力，可以拓展，在分目标中解释其丰富内涵。

分目标是对学校工作和运行的各个主要具体领域提出的发展性目标，它们是学校在战略规划阶段要完成的任务或者是完成任务的必要保证。分目标应该与总目标紧密配合，在任务方面要对总目标进行分解和说明，在条件方面要与实现总目标的需要相结合；它们应当有重点，在设计分目标的时候，应当学会“弹钢琴”。应当设定时间标准，确定每个阶段完成的任务。

4。战略进程设计

学校战略目标如何实现是一个困难的问题，因为这个过程漫长而又充满了变数，所以设计规划的时候，必须把推进过程的主要程序纲要式地在文本中表达出来。这种程序包括进展阶段预想和战略模式策划。

（1）战略实施过程的主要阶段设计。对于学校战略的实施过程，要有阶段性的设计，即按照实现战略目标的需要，分为几步解决主要问题。这些问题有的与目标直接相关，有的则为扫清外围，为战略目标的实现铺平道路。解决这些问题的过程相当于一个个的战役，这些战役成功了，战略预期的目标就基本实现了。战略实施阶段落实到文本上，除了把阶段目标陈述清楚以外，还要尽量澄清每个阶段完成任务的指标。

（2）战略模式选择与组合。学校发展战略模式是落实战略的行动策略，这里有几个问题要注意：模式是为战略目标服务的，不能用来作秀装样子；以项目管理的机制确保模式的实现；不同战略模式在实践中可以几种类型结合使用，但是在一段时间内应当有轻重之分，并尽可能寻求这些模式的结合点，使得它们能够发生协同效应。

5。实施战略的资源保障

战略领导的组织因素要考虑以下方面：

建立和完善学校的战略决策机构，明确校长的第一责任人的地位和职责；明确已有学校职能部门的战略职能（不能仅仅关注日常工作职能）和战略责任；建立和完善战略决策的决定机制和监督机制；制定适应战略发展中改革需要的新型组织（比如，虚拟型组织）建设原则和程序。

学校的战略性发展是一个个大大小小的改革过程，其间穿插诸多的利益调整和工作制度的变化。通过分配政策的调整，重建利益关系的结构，以便在“人力资本产权交易”的制度框架下，激励各个方面的人员尽职尽责地履行自己的战略职责。

满足学校发展战略需要的相关政策因素来自两个方面：上级的政策和学校内部的政策。上级政策包括充分挖掘和利用已有政策和向政府争取新政策两个方面。制定内部政策是指学校在国家政策和自身能力范围内推出的学校的微观政策。