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第五节 学校的目标管理（第1页）

第五节学校的目标管理

一、目标管理概述

1。目标管理的概念与发展历程

目标管理是20世纪50年代以后发展起来的一种管理方法，它以组织的总目标为中心，运用系统方法建立分层的目标体系，通过分权调动被管理者的能动性，从而有效地完成组织任务。

目标管理是1954年由美国著名管理专家彼得·德鲁克（Peter。Druber）提出的。他在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有特定目标，则这个领域必然会被忽视”。他在分析目标的作用时指出，如果没有一定的目标指导每个人的工作，则组织越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性也就越大。由此，他提出目标管理的实践性主张。

目标管理模式的出现决非偶然，而是当代管理理论和实践发展的要求。众所周知，泰罗（Tylor）等人于20世纪初提出科学管理模式，大大提高了劳动生产率，但也由于增加了劳动强度和强化劳动监督而遭到工人的激烈反抗，劳资之间矛盾加剧。为解决这一问题，梅奥（Mayor）等人于20年代末提出了人际关系理论，主张在企业中应重视人的社会要求，通过改善人际关系和发挥非正式组织的作用来提高劳动生产率。这一主张的实施在一定程度上改善了工人的劳动境遇，但也显示了不可忽视的缺点，即易于导致组织涣散，降低劳动生产率。将这两种理论的长处融为一体，保护劳资双方的利益，就成为新理论的使命，目标管理也就应运而生。

自德鲁克提出目标管理以后，到80年代初大致经历了三个发展阶段：

第一阶段是50年代到60年代初以绩效评估为中心的目标管理。这一阶段的重点是以“工作具体成果”的评价代替传统的以“个人气质”为评估标准的做法，力图普遍建立每项工作的量化标准，从而使管理走上突出个人工作成绩的轨道，让每一个工作人员明白应向什么方向努力，应达到什么水平，企图以此加强控制，并刺激人们的主动性和创造性。

第二阶段是在60年代中期，目标管理开始从仅强调组织的总目标和部门目标，向设置个人目标发展，并使个人目标与总目标、部门目标有机地结合起来，形成完整的目标体系。这一阶段已经开始注意引导所有成员参与组织管理。

第三阶段是70年代形成的以战略规划为中心的目标管理，它超出了保证短期任务完成的范围，进一步关注组织长期发展目标的实现。

2。目标管理的特点

（1）面向未来。

目标具有未来指向性，目标管理是领导者引导被管理者共同努力追求未来新成果的组织行为，因此实施过程中十分注意目标决策的正确、先进与可行。目标管理是具有发展性、创新性的管理，不是保守的管理。

（2）系统性的管理。

在这一管理方式中，目标是全部组织活动的中心，根据它来安排和指导工作、确定工作重点，并以它的实现程度衡量组织功能的优劣。同时，目标动员所有组织成员参加管理，各成员都要承担职责内的分目标实现的任务，使每个成员都明确自己对总目标应承担的义务，增强了整体观念，保证了整体目标的实现。

（3）重视成果的管理。

所谓成果，是指一个组织设定的目标水平的高低以及这些目标实现的程度，其水平高、实现程度大、目标成果就大。获得目标成果是每个组织存在的意义，因为它关系到对社会的贡献，也关系到组织的生存。重视成果是指在衡量每个部门与个人的工作时，以对实现目标所做的贡献为标准，而不是空洞的言辞或无效的劳动。重视成果，有利于克服“干好干坏、干多干少都一样”的“大锅饭”管理作风和懒汉作风，有助于克服“做表面文章”的虚假风气，可以起到促先进，督后进的作用。

（4）重视人的管理。

它强调人是管理的核心和动力，规定必须引导所有组织成员都参加管理。它的特点之一是使参与管理的原则操作化，在制定目标、执行目标和检查目标执行情况等各个环节都规定了一般组织成员参与管理的具体办法，非常有利于调动人们的积极性。

二、学校目标管理的过程

目标管理过程指目标管理实行的活动程序。它与一般管理模式一样，也包含了计划、执行、检查等几个基本环节，所不同的是在各个阶段都更多地贯穿着民主和科学的色彩。有研究者将目标管理的过程概括为“一个中心、三个阶段、四个环节、九项工作”，是很贴切的，其过程可以图示如下[5]：

下面就这一过程作简单说明。

1。计划阶段

这一阶段包括确定目标和分解目标两个环节，其中又有论证决策、目标分解和定责授权三项活动。

（1）论证决策是指选择目标，也即设计目标并说明其必要性和可行性的过程，这是目标管理的关键一步。制定学校的总目标时，应包括总方针、定量目标和保证措施几部分。

（2）目标分解是指通过协商方式将总目标逐层落实到各个部门和各成员身上的过程，通过这一活动形成纵横交织的目标网络。目标分解依次经过三个步骤：第一，学校领导宣布总目标；第二，下级根据总目标制定分目标。在这一步中，上级既要检查下级的目标与措施，但又不要管得太死，妨碍下级积极性的发挥。第三，协商与调整，包括上下级的纵向调整和横向的部门间、个人间调整。领导者一定要对所要协调问题的重点及下级情况做到心中有数，协商的原则应坚持民主与集中相结合，充分听取下属意见，发挥其积极性，但又不能迁就不合理的要求。

（3）定责授权是在分解目标的基础上，明确各个部门及个人的权利与责任。这一步要注意几个问题：①建立责任制，责任内容一定要明确，把各项工作的数量、质量和时间要求逐一写清，形成明文规定的约束，否则责任就无法落实。②明确责任时，同时要授权；③不能越级授权。

2。执行阶段

这一阶段的具体工作包括咨询指导、检查控制和调节平衡三项。

（1）咨询指导是目标管理活动中有特色的管理行为，因为目标管理强调给下级较多的自主权，所以对下属工作较少直接命令，而更多通过出主意、提供信息供参考等办法实施间接引导。

（2）检查控制不仅指对下属工作进行检查，还要检查管理者向下级所授之权和所应提供的资源是否到位。

（3）控制是通过反馈纠正偏差的管理行为，目标管理的控制应注重每个工作人员的自我控制，在内容上要对关键方面实施控制而不要事无巨细都加以干涉。

3。检查和总结