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第三节 学校发展战略规划（第3页）

②文化冲突。文化冲突包括语言、管理模式、工作习惯、被管理者的权威意识、竞争心理、对于公平的理解和追求等方面的差异。没有彼此之间文化的沟通、理解、调试、磨合和重构，就不会有真正的联盟。

③缺乏信任。王安石在人的任用问题上说过：宁可艰于择人，不可任用而不信。选择联盟对象时应当谨慎从事，详细考察对方的优劣势、目的和诚信品质，而一旦形成联盟，就要在制度基础上互相信任和支持，并形成一套增强互信的机制，有了问题，不要互相指责，而要针对问题拿出办法去解决。

④独断专行。一些学校在联盟中优势比较大，可能会以“盟主”自居，免不了颐指气使，引发冲突。

⑤业绩风险。包括业绩失败和业绩高速增长两种风险。业绩不良，会导致管理层的争吵和分裂。当业绩高速增长，也会出现争功争利，要求利益重新分配，或者强势成员打压弱势加盟成员，造成联盟分裂。

3。防御类型战略

学校运行中也会遇到各种战略性的失败和风险，比如生源锐减引发学校生存危机，学校发展过快导致资源严重短缺，政府政策改变使学校在竞争中面临“出局”的危险，糟糕的社区环境导致学校长期业绩不佳，很多后起的学校进入某老牌学校的传统业务领域等等。在社会转型的时期内，学校面临的危象更是频频发生。引发学校生存危机的因素大多是系统因素，它们的长期性决定了不能采用头痛医头，脚痛医脚的方法去解决，必须进行战略性“治疗”。

防御战略中比较多使用的是任务转移战略和紧缩战略。

（1）任务转移战略。

任务转移战略又称为转向战略，它是指当学校的服务对象大量减少，或者自己提供的服务内容已经不复存在的时候，所采取的另行开辟新领域，或更新服务新对象的行动模式。这种模式名为防御，实际带有很强的发展色彩。这种战略除了使学校的发展在困境中得以延续之外，还使公众获得新的服务内容。

任务转移战略的组成部分包括：

①评价原有服务领域的市场变化情况，如果存在萎缩趋势，就应当考虑撤出这个市场。评估不但要注意质的部分，而且要注意量的部分，即市场在什么范围内、以什么速度和多大数量的尺度在发生变化，这对于考虑战略的策略很重要。

②新市场调查和评估。

③以沟通、协商为基础的战略决策。学校管理者要与利益相关的方面涉及政府、学生及其家长、教师和社区公众沟通，获得他们的理解和支持。

④实施任务转移战略。这里除了尽快熟悉业务运作以外，还需要处理好转向可能带来的组织危机。

采用任务转移战略可能会出现以下失误。

①感觉迟钝，错失转移时机。

②看不到即将发生的危机，不忍放弃既得利益。

③错误判断新市场。一种是没有准确估量新市场的容量和潜力，估计过高而贸然进入。另一种是没有估计到政策变化对市场的影响，启动后困难重重。

④缺少自知之明，志大才疏，管理不当，痛失良好新领域。

（2）紧缩战略。

紧缩战略是指学校缩减当前服务领域类型或规模数量水平的一种行动取向。实行这种紧缩的基本原因包括：生源短缺、师资流失、学校发展规模和速度过大和过快、更好的发展领域需要集中资源加以发展等。这些情况下只有采取收缩的措施，才能重新组合资源，实现学校的长远发展。

实施紧缩战略需要做好下面几个环节的工作：

①明确是什么问题拖累了学校的生存和发展，紧缩的内容究竟是什么。

②确定紧缩的目标。

③在仔细分析学校内外各个相关方面利益要求的基础上，拟订紧缩的程序和组织策略，防止利益相关者与学校管理者发生矛盾和对立而抵制战略实施。

4。顾客战略

顾客战略是以尊重顾客和服务顾客作为学校的基本价值，通过双方的良性互动，了解、满足和创造顾客的需要，同时引导顾客建立起对学校的忠诚，发展真诚合作以形成教育的合力，同时借助这种力量推动学校发展。

（1）顾客战略的实施要点。

顾客战略的核心在于通过学校的优质服务和有效的沟通工作，培养顾客的忠诚（erLogalty）。为了达到这个目标，下面一些工作是必要的。

①必须在“产品”类型方面下工夫。所谓“产品”不仅是学生的成绩水平，而应当是包括学业成绩在内的学生整体素质，还包括其他相关服务项目。要通过周密细致的调查切实了解顾客需要，甚至要弄清不同顾客的特殊需要，从而开发不同的产品。还要根据社会发展的形式，为顾客创造新产品。

②要不断提高产品质量。学校要在保证基本质量前提下，根据顾客的特点和要求不断充实和改进各个方面工作的质量。特别要在学校的“特色产品”和“品牌产品”方面下工夫。

③从公共关系入手，培养顾客忠诚。实施顾客战略，有赖于顾客对学校的情感信任，形成“一家人”的感觉。学校要与自己的顾客加强联系，增进友谊，使顾客从情感上忠诚学校。

5。特色战略

特色是一所学校的整体办学思路和在各项工作中表现的积极的、与众不同之处。特色在学校的发展中占有突出的地位，在某种意义上说，学校的发展战略的成功就是创造特色和以特色取胜的过程。卡内基—梅隆大学的前任校长塞厄特非常关注学校发展战略和比较优势，他说：“学校战略就是要使学校处于一个与众不同的地位。”学校争取“与众不同”地位的基础要靠与众不同的办学思路和成果来实现。特色战略着眼于社会需求，挖掘本校的潜力和特长，将学校办出与众不同之处，对内以这一特色为新的起点，振奋和动员所有教职员工，把各项工作提高到新水平；对外以它为“卖点”，为学生和其他社会公众提供新内容和新水平的服务，从而扩大学校的社会影响，并以此为契机拓宽学校获得资源的渠道。比如一些学校抓住新的历史条件下，社会对穷困社会阶层的关注，为一批有发展前途的、家庭经济困难无力继续攻读高中的学生提供免费学习的机会，此举不仅仅解决了一些优秀高中生的就学问题，还获得其他收益：形成良好社会影响，扩大了学校知名度；得到政府的政策支持；受到社会各方的经济支持；对校内起到振奋人心的作用。运用特色战略时，学校决策者必须对社会需求非常敏感，而且要决心大，动作快，做到“人无我有，人有我精，人精我新”，始终占据战略优势地位。

可以称为学校中的特色的活动有很多，但是并不是每一项都可以成为学校战略发展的切入点。只有那些能够对学校发展全局有一定意义，带动教师教育观念提升，促进质量提升，在学校内外形成一定影响的项目，才有战略意义。但是这些项目不是一蹴而就的，或者唾手可得的，需要精心挖掘、培植和使用，这个过程要注意下面几点。

（1）精心研究学校发展的需要，以长远的战略眼光筛选特色。一所学校教育特色的发展程度与学校管理者把特色摆在什么位置、赋予它什么使命有关。要使已经发展起来的教育特色巩固和发展下去，就必须不断给特色赋予新的价值定位，把它放到学校总的发展前景中去发挥作用。把教育特色纳入学校发展战略，使它真正发挥推动作用，一般要考虑以下几个方面：特色教育的内容如何进一步丰富和创新，更加新颖、多样和情趣化，增加对师生的吸引力，从而使得它在校内获得持续的成功和支持；如何使特色教育进一步深化，揭示和承载更多的现代教育观念，并迁移到各项工作和所有教师身上，促进教师素质的全面提高；如何扩大特色教育的社会影响，形成学校教育的“品牌”，提高学校的知名度和美誉度。