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第二节 学校工作决策与计划的制订（第2页）

①要选择正确的价值标准。所谓正确，既包含标准的先进性，也包含它的可行性。学校决策要符合政府的有关政策，合乎教育规律，要面向现代化。但是，任何先进的价值观念都必须符合实际条件的要求，否则就是毫无意义的空谈。价值标准是各种公众利益要求的反映，在决策中，要全面研究这些利益要求，作出恰当的综合。

②决策目标要有准确性。首先，决策目标所用概念应该是明确的，不模棱两可，不含糊其辞。比如，一些中小学提出把学校办成“与世界接轨的一流学校”，什么是与世界接轨？这个类似口号的目标含义非常不明确。

其次，决策目标要满足约束条件的要求。约束条件是指给目标附加的一定条件。比如说，某校将提高中考和高考升学率作为新的工作目标，这个目标本身无可非议，但实现这个目标同时必须做到三条：第一，面向所有学生抓好教学，绝对不抛弃后进生；第二，绝对不能用教学排挤思想教育和体育，必须坚决贯彻全面发展的方针；第三，必须使学生劳逸结合。这三条就是附加给学校升学目标的约束条件。

再次，决策目标要有明确的时间规定，否则就会使其价值大打折扣，失去作为对管理活动实施监控的职能，甚至会沦落为不负责任行为的挡箭牌。

最后，在可能的情况下，尽量使决策目标数量化。

（3）拟订备选方案

科学决策的精髓就是决策者有选择的自由，没有选择就没有决策。只有对一批适合各种不同条件要求、达成不同水平结果的方案进行比较、权衡，才能合理决策。

拟订备选方案宜先粗后细。“先粗”是指高屋建瓴地从多种角度设想各种可能的方案，保证方案把各种重要发展前景都照顾到。如果在设想第一个方案就陷入细节，很可能为后面的宏观设想设置了思维障碍。“后细”是指对已经提出来的方案轮廓细节化，将每一决策的活动内容、日程安排、人员配备、经费落实、实施代价逐一讨论、编排。特别是对每个方案执行的后果要仔细考虑，它们的积极后果与消极后果、有形后果与无形后果、当前后果与长远后果、直接后果与间接后果都应仔细权衡。

（4）方案选择

方案选择即所谓拍板，它经过对方案的评价决定哪个方案可以选用。这一阶段有两个问题要注意，一是选择方案的标准，另一个是选择方案的方法。

①方案选择标准除注意与上述“设定目标”的要求保持一致外，还要注意这一阶段特殊的价值选择：极优，满意，还是渐进？

所谓“极优”（有的作者称为“最优”，本书考虑它易与“最优化”混淆，故用“极优”）是将决策建立在一种想象中的理想状态下进行，这种价值选择认为决策者可以得到一切有关信息，并且可以完全左右决策和决策实施过程，因而目标的设定追求“极大化”。这种选择方案的价值标准过分地简化了现实，忽略了它的复杂性，因而是一相情愿的。

决策理论的提出者西蒙认为，人的理性是有限的，决策者不可能在决策前掌握所有信息，也不可能有效预见决策执行过程的一切问题，所以决策的目标及其实现方案必须留有余地。由此，决策追求的结果不应是极优，而是“次优”，即足够的满意。

另一决策问题的研究者林德布洛姆（dblom）提出，决策必须是一个渐进的过程，因为“过犹不及”，欲速则不达。他认为，决策的进程中荆棘丛生，到处布满陷阱，如果进四步退三步，不如一步一步前进来得稳妥，从经济和心理角度上衡量，后者决策成本比前者要低。人们普遍评价，林氏的理论在用于常规事务决策时是可行的，但用于需要进行变革的事情时，则显得有些保守，有可能成为改革的阻力。

三者相较，西蒙的观点更显合理，得到广泛认同。

②决策方案的选择方法大致有经验判断法、数学计算法和实验法三种。

（5）追踪决策

一个决策并不因为拍板定案、付诸实施而完结，还必须经过执行过程的考验。因为在做决策时，可能会遇到信息不充分、经验不足或情况发生变化等一些负面因素的影响，因此对已经执行的决策必须进一步收集反馈信息，对不合乎实际或被证明存在错误的内容进行修正。

3。影响决策质量的若干因素

所谓决策质量，大致应包括：决策先进程度、决策的可行程度、决策的效率、决策成本即决策过程中所付出的代价。影响学校决策质量的因素既有宏观的社会因素，也有微观的个人与组织因素。这里只从微观上作出分析。

（1）决策者个人特点的影响

决策是决策者的主观世界作用于客观现实的过程，他的个性特点起着重要作用。这里关键的因素包括：

①价值倾向性。主要包括他的政治观念、教育理想、关于人性的基本认识，对待权力的态度。

②对有关问题的感知能力和感知风格。这方面是指决策者对问题的敏感性、理解力和排列顺序的能力，这关系到他能否迅速决策。按照美国学者C。穆尔（C。Mouer）的分析[1]，这里又有两种不同风格：一种是钻研型风格，这类决策者要求信息多多益善，非常关心细节，追求精确；另一种是开拓者风格，这类决策者视野广阔，但只是迅速“扫描”重要信息，对细节不感兴趣，为创造寻找机会。前一种风格可能导致决策中逻辑严谨，稳妥但缺少创意；后者善于抓住机遇，有创造性但可能失之大意。

③对备选决策方案评估和决断时的风格。穆尔认为这一阶段也有两种基本风格。其一是果断风格：决策者先有意向，后有事实与理论的论证。他们自信心强，敢作敢为，一旦做出决定就坚持不变，而且越是困难，反对之声越大其态度越坚决。如果所做决策正确，效率是会很高的；但这种人由于有先入为主之好，可能以非关键事实支持自己的观点，并冥顽不化，导致决策失误。其二是评价风格：这种决策者头脑清醒，将自己的决心建立在对现实评估的基础上，他们细致入微，且不受个人偏见影响，对什么信息都要问一个为什么，努力分清事情的优劣和轻重缓急。但这种风格可能造成动作过缓，容易错过时机，如果个人判断能力较弱，也可能在价值冲突和错综复杂的信息面前不知所措。

国外有人将决断阶段各种决策风格的表现分为五种：固执己见，拒斥逆耳善言；见风使舵，没有原则立场；因循敷衍，拖延决策；没有主见，惊慌失措；多谋敢断，保持警觉。应该说，第五种最好。

④经验多少。决策活动陷入经验主义是不对的，一切决策总是套老经验，没有创新，不思进取，就会把学校办得死气沉沉。但是决策活动面临很多似是而非的情况，非常微妙，具体情况下各种因素复杂的互动，会使看来与以往差别不大的事情得出很不相同的结果，要对这类问题正确决策，往往只可意会，不可言传，这就需要经验的积累。把上面分析综合起来，结论就是决策者要勇于实践，积累经验，但又不要盲目地为经验所束缚，必要时能够迅速转换视角和思维方式，有所创新。

（2）影响决策的组织因素

①决策群体的影响。一般来说，在常规性问题上个人决策效率较高而且有利于决策者负起责任；在复杂问题上，集体决策可减少失误，而且由于经过讨论获得多数人的支持，落实过程会减少阻力。但是当决策群体中存在不民主的氛围、或不负责任的群体倦怠、或情绪冲动时，会助长“群体无知”的现象发生，即群体盲目赞成某些自己不懂或缺乏深入思考的决策意见，因为谁也不准备对决策负起真正的责任。

②决策群体中如果存在权力之争，将会降低决策效率，还可能由于不同意见的冲突与制约，将会大大削弱决策的有效性。

③“组织惯性”的存在。所谓组织惯性是指组织中大多数人信奉的价值观、所遵循的行为模式、已有的规章、各种先例。这些因素常作为压力或规范，自觉或不自觉进入决策者的意识，成为决策方案的“约束条件”。在一般情况下，考虑这些因素是必要的，但是某些惯性因素有可能导致发生目标转移，即将那些非目标的、非关键的、非实质的因素放到不恰当的位置，成为正确、有效决策的障碍，这是必须注意防止的。比如说，某校领导一贯很民主，大家习惯了他经常听取大家意见的作风，但有一次，他在职权范围内对一件紧急的事情独立决策，虽然决策正确，但还是有人对此不满并有意抵制这个决策，因为这些人习惯了他原来的行为模式。