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第四节 行政与沟通（第2页）

1。“当官”要“做事”，是要“做大事”

中山先生有句名言，“要立志做大事，不可要做大官”。在大学里“当官”，必须树立这样一个基本的认识，“当官”，是要“做事”，是要“做大事”。

2。大学行政人员应该是一个学术的敬畏者和知识的敬畏者

大学的行政部门是不同于政府机关，政府是科层体制，明确要求下级必须对上级负责，这种体制可以保证政令的畅通，但同时也往往会导致另一个后果——会产生对权力的敬畏，惟上级之命是从。在大学的行政体制中，当然也可以借鉴政府科层体制，因为政令的畅通也是我们所需要的。但是必须明确的一点是，大学的行政人员与政府机构的公务员是不一样的，大学的行政人员，不应该仅仅是一个权力的敬畏者，更应该是一个学术的敬畏者和知识的敬畏者。大学的行政人员要牢记自己最重要的责任是为师生服务，要给他们以方便，要为他们排忧解难。我们是不是可以定一个原则，叫做“不拒绝原则”，就是在遇到师生们提出要求的时候，只要是没有明确规定禁止的，就不要立即拒绝。这一点对学校中层领导干部尤其重要。作为处级领导干部，当面对师生们提出的要求时，是不是应该首先不考虑“能不能”办的问题，而是应该考虑这些要求“该不该”为他们去解决。“能不能”，就是要按规矩办，“该不该”，就是要动脑筋看在规矩之中甚至规矩之外还有没有办成的余地，有了这个“不拒绝原则”，做起事情可能就会更加“人性化”一些了。我们要牢记，在任何时候都不要对我们的师生轻言“不行”或者“不能”，在可做可不做的情况下，只要不违反党纪国法、不违反校规校纪，就应该尽量为他们提供方便，帮助他们。这是作为一名大学中层领导干部的最基本意识，在这个前提下，还应该注意以下几个方面：

一是慎用自己手中的权力。学校里有一些事情是必须通过集体讨论才能通过的，个人无权做出决定。特别是遇到操作周期较长、涉及范围较大、连带问题较多的事情，尤其要过集体讨论，并请示分管的校领导以后才能作出决定。

二是善于协调工作，勇于承担责任。在任何组织体系中，部门的设置永远都有边界，都有一定职权范围。但是，在实际工作中，无论怎样分工，怎样划清边界，也还总会遇到一些边缘性问题的归属是可能模糊的，好像你也可以管，我也可以管，但实际的结果往往就是大家都不管。这个时候，大学的处长们就应该有一种“全局观”，不要把自己局限在本部门之内，而是要作为学校全局中的一员，站在学校的角度上来思考问题，善于协调，勇于承担责任。一个问题看似超出了有关部门的职权范围，但是通过变通、通过想办法是可以促成问题的解决的。所以我认为，衡量一个处长是否合格，不是要看他是否具备履行规章制度的能力，履行规章制度的工作应该交给科长甚至科员们来完成。对处长们的要求，关键是看他们在遇到新情况、新问题时能否变通、能否想办法协调各种资源去解决新问题，去解开那些看似“无解”的问题。学校经常会遇到一些突发性的事件。面对突发性问题，不是推卸责任，而是通过采取适当方法、妥善处理。尽可能地减少给学校带来的负面影响，这体现了处长们的水平，体现了他们出色的协调能力和工作能力。我曾经说过，“成功者想办法、失败者找理由”，学校中层管理干部应该成为想办法解决问题的典型，做“想办法”的成功者。

三是享受工作的过程，而不是享受开会的过程。首先，无论是座谈会还是协调会，目的都是要做成事情、解决问题，不是为了开会而开会，会议的目的只是布置工作、解决问题的手段。其次，在召集会议之前，组织者应该对会议内容心中有数，不能把解决问题的会议开成“神仙会”。即使是座谈会，也是要为了解决某些问题才开，什么时候是小范围的会，什么时候是大范围的会议。千万不要把开会当成一种嗜好。会议的组织者如果不能控制会议时间，不能有效地解决问题，那是执政能力不强的表现。

四是在工作中要“多汇报，少请示”。我始终认为，如果遇到问题，在一线工作的干部应该比分管的领导更清楚形势的发展，更具有发言权。所谓“汇报”，就是处长们在与分管领导讨论之前，对所讨论的问题已经有了自己的想法或者解决办法，在汇报的时候，是给出一道“选择题”，而不是一道“填空题”。假如学校的中层管理干部都有了这种意识，在工作中更加具有自觉性和主动性，那就会有利于工作效率的提高。

五是在空闲的时候多读一些书，多看一些报。虽然现在的职务存在上下级的级别，但是上下级之间的差别很多时候并不在于水平的高低，而在于信息量获得的区别。比如校长去教育部开会回来传达，我掌握的信息无论如何都比没有去开会的人要多，理解也会更深刻。所以，在现代社会中，干部要学会获取信息、并且要善于分析，并以此来指导行动。获取信息的途径是很多的，除了要学习诸如国家、所在区域的中长期发展规划等这样的文件之外，一个重要的途径就是要习惯于读书、看报，形成一个不断学习，不断积累的习惯。要学会从书报中学习、向别人学习，不断地充实自己。

因此，我觉得“仕而优则学”这句话的境界特别适合学校的中层管理干部。希望大家能够在工作之余的闲暇时候“非功利”地读读书，去体会一下读书过程中那种愉悦的心情。

鼓励读书还有一个意思，就是不要忘记自己是一个读过书的人，而且现在还在大学里工作，要立志做一个读书人。我对我的秘书就有一个要求：他不一定是一个学者，但他起码应该是一个“读书人”。是读书人，对老师，对学生，对学术，他就会有一种天然的情感，就不会做出一些诸如对着老师、学生打官腔的举动来。管理人员如果不能对师生充满感情，也就不会急师生之所急，想师生之所想，就更谈不上为师生服务了。所以，大学的中层管理干部要做一个读书人，这样才会对师生们有一种“理解的同情”，更好地为他们服务。

3。大学的职能部门手中只有为师生服务的权力，必须善用之

民间有句话，“吃饭要吃素，当官要当副”。部门领导之间应该加强沟通，相互信任，一种良好的校内工作氛围的关键就在于言路的畅通，否则是不利于提高工作效率的。一个合格的部门正职应该用好自己的副职，要尽可能地让副职独当一面，去处理本部门日常事务性工作，而正职则应该从全局的高度更多地去考虑日常工作以外的增量，思考处理一些边缘性的工作，以及应对突发性的情况。

总而言之，我们要牢记自己的责任和使命。有人说，所谓“大师”就是“有匠心、无匠气”之人，意思是说大师的水平是通过自己的学术素养和真才实学体现出来的，而绝不会在生活中流露出一点自以为是的傲气。要有责任感，而“无官气”，则是要懂得，作为大学的行政人员，说到底是为师生们服务的，千万不要以为自己是一个“官”，“太把自己当回事儿”。行政人员和从事学术研究的专业人士是不一样的，学者有点脾气并不奇怪，人们可以忍受他们身上一些突出的个性。但是行政人员在工作中是不能容许有太大的脾气，太强的“个性”的。目前，学校对管理人员专业背景的要求已经越来越不重要了，关键是要看他们的综合素质，要看他们是否能够融洽地与人相处，要求他们在工作中要成为一个“职业化”的人，这是对所有行政工作人员提出的一个基本要求。

当然，在工作中没有“个性”并不等于没有原则和底线，要严于律己，宽以待人，但这条原则和底线是深藏在心里的，中国传统文化提倡“君子”应具有“外圆内方”的人格，说的就是这个意思。用现在的话来说，就是既要有较高的情商来处理人际关系，又要在内心中有一个心灵的家园和基本的处事原则，这个“外圆内方”，应该成为我们大家努力追求的目标。

二、大学内部：沟通大于命令

从管理学来讲，沟通是管理过程中的一个环节，是化解矛盾及交换信息的一种形式，为什么在此要专题讨论沟通问题？笔者认为沟通在大学有特殊的地位和作用：其一，沟通的必要性，主要缘于大学组织的复杂化、多元性。沟通、协商似乎成为大学不同利益群体之间交流的唯一途径。大学中学者的行为准则是“共识”、是“理性思考”而非“文件”“规则”“命令”，这与其他行政组织大相径庭（在其他行政组织、经济类组织中，长官命令就是行为准则，规章制度就是行为依据）。大学属于异质性结构，学校管理者、教师、学生、后勤服务者等不同群体，由于工作特点、职级、年龄不同构成了不同的利益群体。为此，学校的改革不可能是一个自然的、轻松愉快的过程，学校内部复杂的利益群体会自觉不自觉地成为改革的阻力。只有经过反复“博弈”和“磋商”，经过“折中”和协调才能最终达成一致。这就是沟通的价值所在。[3]其二，沟通在大学的特殊地位，还源于学者们独立的人格品质特征。探究真理、敬畏真理、以理服人是学者必备的品质特征。一项决策如果在学理上讲不通，在认识上没有达成共识，学者们是不会支持的，更不会有自愿自觉的行动。因此“沟通”“达成共识”成为大学组织的主要交流方式，具有十分重要的特殊地位，沟通如此重要，已经成为大学文化的重要组成部分，成为一种交流文化，成为学者们最为有效的交流方式。从某种意义上讲，作者认为大学内部“沟通大于命令”。

杜瑛等在《大学内部权力的冲突与融合——文化的视角》一文中，从权力文化的视角，阐述了大学内部沟通、协商、共治的价值与意义[4]。

建设“和而不同”的权力文化，其前提是承认大学内部有多元的权力结构，且承认权力主体不同的价值观、权力运行规范和行为习惯差异与冲突的存在。通过构建有效的协商机制，形成各权力之间的制衡、协作关系，多元权力共同治理大学，可以有效地化解权力主体之间的文化冲突。

（一）价值协商与妥协：要尊重大学不同群体的价值追求与行为习惯的差异

多元权力共存的前提是价值协商与妥协，实现权力主体之间利益的平衡。不同的权力主体之间要达成宽容甚至理解，在权力施加方式方面要注重包容和相互尊重彼此的价值追求与行为习惯，在利益方面达成妥协甚至互利，尽可能满足权力主体各自利益的需要。

大学中，每种权力的施加必须尊重权力施加对象的文化特征、文化习惯，对他们的价值追求和行为习惯表示真诚的理解和尊重。如行政管理者与学者对话时要尊重学者的文化特征，在权力的施加方式方面，协商和沟通的方式要比命令更加有效。大学教授自己决定如何使用自己的时间，在各自领域中根据自己选择的成就和认可标准进行竞争，他们有力量抵制在他们看来不恰当的要求，或是侵犯他们的思想行动自由的要求。在这种情况下，系、学院和学校的领导们发现，他们必须与这些个人或团体进行协商，说服而不是命令他们。不仅管理者与教师之间的施加权力时需要协商和妥协，管理者和学生之间、教师与学生之间也需要通过价值协商实现和谐发展。管理者和教师在对学生进行教育、教学时，要在反思、选择和确定符合学生自身实际文化的基础上，尊重理解学生的价值追求与行为习惯，采用适当的权力施加方式，凝聚内化价值标准，使学生能够认同和接受。

（二）创设大学内交流与沟通的机制和环境，增加理解与包容

创设大学内交流与沟通的机制与环境，保持流畅的信息沟通渠道，促进不同权力实施中的包容与理解。校长和行政人员要充分认识到他们的价值与学术人员价值的一致性，他们工作的目的是增加大学学术事务的价值，大学的公共价值是通过学术人员个人的学术价值实现；同时教师也应当理解行政工作的价值和行政工作的专门性及不可替代性。基于服务者的角色，校长要协调行政管理者、教师和学生作为消费者和受教育者的权益。

通过改善组织结构与组织文化，加强沟通与交流，在管理者的工作和教师、学生的需要之间架起桥梁，促进理解与合作。在权力主体与权力施加对象之间建立起理解、信任和合作关系，将各权力主体之间的互动逐渐内化到决策过程中来。要充分发挥各权力主体之间相互支持、配合，以及他们的综合集成效应，从而营造出一个以大学精神为核心的多元、动态、和谐的权力文化氛围。

（三）利用制度规范逐步将协商途径和手段合法化，在民主与协商中解决冲突

发挥制度、政策与规则的约束与激励作用是文化整合的重要条件。要把建设“和而不同”大学权力文化内化为组织追求和制度追求，并建立制度保障机制进行冲突管理，为化解破坏性的力量提供渠道。建立多元权力主体相互沟通的协商机制，为大学组织中处于相对弱势地位的群体赢得自身地位、利益、权利和发展空间，并为各种权力的制衡创造条件。“和而不同”的权力文化崇尚平等的理念，但是它所争取的更多是利益均衡和共享，强调通过协商、共同治理来为每一个权力主体谋取共同利益。

建立冲突和矛盾爆发前的预警机制，将权力主体之间可能出现的隐性冲突尽可能消灭在萌芽状态；建立冲突爆发后的疏导机制，通过沟通和交流，使得各权力主体更多理性而更少情绪，更多理解而更少误解，把各种权力的冲突控制在合理的范围之内。

（四）构建多元权力相互制衡、共同参与决策的治理结构

跨越权力文化之间的鸿沟并非不可能，这要求改变传统的大学治理结构，构建多元权力主体共同参与决策的治理结构。共同治理意味着管理者、教师与学生共同参与决策过程。多元权力在组织中相互制衡，互相沟通和妥协，才能产生比较适合的决策，而且能够保证决策结果被有效理解和执行。管理者的任务是协调与管理组织活动，尤其当教师越来越陷入狭窄的学科分化中去，管理者却越来越倾向于在更宏观的政策背景上进行活动。因此，弥合两种文化冲突的主要责任应由管理者来肩负，他们保证着共同治理的实现。

我国大学当前迫切需要进行内部组织结构的调适和制度安排，建立平等、协商的学术基本准则，改变当前大学中广泛存在的刻板规范、等级森严的科层制官僚管理模式，逐步弱化大学行政权力主导学术事务的倾向，使学术权力在学校的学术事务中发挥基础作用。借鉴西方国家比较成熟的经验，把我国大学中代表教师意见的学术咨询性机构或审议性机构转变成为学术决策性机构。