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第三节 质量与管理（第2页）

丁烈云发表的《基于流程再造的高校管理改革探析》一文，[4]对高校管理流程的改造进行了深入探讨。

1。以效益为目的，简化管理流程

建立扁平化的组织结构。有效推进学校管理流程改进，必须要有合理的、科学的组织体系。高等学校现有的组织结构多为金字塔式的“科层制”，管理层次多，反应速度慢，办事手续繁多，各部门间的摩擦和协调往往通过“文山会海”加以解决，工作效率低。要建立便捷和高效的管理业务流程，就要使组织变“扁”变“瘦”，压缩管理层级，扩大管理的幅度，缩短学校领导与师生的距离，使组织结构扁平化。建立流程型组织是组织结构向扁平化方向改革的手段之一。

建立基于现代技术的网络化的协同管理平台。信息技术是学校实现管理优化的一个重要手段。在学校管理实践中，虽然每个人都使用电脑和网络，但人们的信息传递还是主要靠人工的拷贝、邮件等基础传递技术，仍然存在“信息孤岛”“应用孤岛”和“资源孤岛”，信息不能及时共享，业务不能整合，资源不能协同，信息技术的效能没有在高校管理中充分发挥出来。这样，建立一个能够整合业务的协同管理平台就显得十分必要了。在这个平台里，无论信息的来源、结构是什么，都可以得到统一的管理和个性化的使用。现在，基于现代技术的数字化校园建设也已成为世界各国高校发展的共同趋势。高校利用计算机技术、网络通信技术对学校的教学、科研、管理和生活服务等所有信息资源进行全面的数字化，形成数字化的信息管理方式和沟通传播方式，推动学校实现教育信息化、决策科学化和管理规范化。

集成任务，简化流程。在进行组织结构改造和建立协同管理平台之后，就要对传统分散的业务流程按照优化、顺畅、高效的目标进行重组和再造，手段包括清除非必要的活动任务、简化程序、整合任务和自动化。改进现有学校管理流程的重点在于集成任务，包括：信息集成，信息只从源头一次获取，使流程具有更高效率和准确性；功能和部门集成，尽可能减少教师和学生为某事反复接触办事人员；任务集成，把类似的活动整合集成。集成任务后就要建立以流程为中心的综合业务流程，这种业务流程将一项事务的多个步骤、多个部门、多个环节整合在一起，由相应的流程执行小组或委员会来完成，如高校的职称评定委员会、学位评定委员会等，其解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快得多。

在MIT的流程再造中，就非常注重任务的集成和整合，比如，MIT流程再造的一个重要方面就是“整合供应商”，包括办公设备、实验物资、家具、电脑及耗材的统一采购，印刷、临时劳务的统一外包等。这样就能和外面的物资公司建立巩固的合作关系，获得更多的折扣，并且能够腾出印刷厂等原来所占的办学空间，用于学校的核心事务，统一采购也便于日后的物资管理和日常维护。反观我国的许多高校，重复建设，各自为政，任务和资源没有集成，比如每个院都有自己的资料室、计算机机房和教学科研仪器设备，占的办学空间多，成本高，利用率反而很低。

2。以需求为导向，优化管理流程

需求意识和服务意识是现代企业发展的生命线，同样也是现代大学发展的生命线。所以，树立需求意识和服务意识是大学管理改革和流程重建的核心内容之一。

从“管理导向”到“服务导向”。我国高等学校的管理像其他管理一样，是从计划经济体制中走过来的。在计划经济体制下，为贯彻实施计划，强有力的控制是必不可少的，由此形成了以控制为指导思想，以行政为手段的管理模式。进入21世纪，我国的经济体制发生了巨大变革，外部环境的变化对人才需求和人才培养模式提出了新的要求。体现高校管理有效性的一个重要方面，是高校的服务能力、效率和效果。为师生服务，对师生的需要给予充分的回应，为教师素质的普遍提高和学生的全面发展创造必要条件、提供相应的服务，是高校的根本任务。管理不是目的，只是手段，其实质是服务，其最终目的是为了创造一种好的发展环境。寓管理于服务之中，是现代高校管理的艺术体现。“服务导向”的高校管理，概括起来，即行政管理者由原来的控制者，改变为服务者。企业再造理论强调顾客至上，以为顾客提供便捷、直接、令顾客满意的服务为己任，学校的流程改造也是如此。

以教师和学生为导向的一站式服务。一站式服务，作为改善服务质量和服务方式的重要措施，正成为我国许多高校改善服务的重要举措。“一站式”服务模式，其重要特征是尽量减少师生与管理部门的接触点，让师生走出“程序迷宫”，避免来回奔波，获得快捷的服务，迅速解决问题。一站式服务，通过将本来地理空间分散的相关单位集中到一个地点，将以前分散处理变为联合办公，减少了一些不必要的处理环节，缩短了整个处理流程，使运作效率大大提高。

协调学校发展与国家和社会需求的关系。作为一个社会机构，大学必然生存于各种社会关系之中。随着知识经济的发展，大学不再是一般意义上的教学科研单位，功能也发生了变化，即由知识传递、知识创新向知识传递、知识创新、知识应用有机融合，大学不仅仅是人才培养和科学研究的基地，同时也是一个参与社会变革、提供科学咨询、促进社会进步的思想库，在国家创新体系和科教兴国战略中占据着重要位置。大学在发展中，要想既保持自身的逻辑，保持学术的本质，又能满足社会的直接需要，则需要认真谋划，变革管理。

3。以科学管理为中心，规范管理流程

科学管理是提高管理的必由之路，必须遵循高等学校的办学规律，规范管理流程，科学组织管理活动。这就要求：

以价值为导向，确定学校的核心流程。高等学校管理一定程度上存在教学科研中心地位失落，管理职能偏离，高校“办社会”的问题，已经偏离了学校的中心工作。要优化和改进大学管理，就需要进一步以学校价值和中心工作为核心，分析管理流程。高等学校流程优化的过程，也就是确定核心流程和非核心流程的过程。对于核心流程，如教学管理流程、教师管理流程、科研管理流程等必须得到充分的改进和优化，对于非核心流程，如后勤服务等，可以通过外包等社会化、市场化的方式进行，对于不该做的流程则给予取消，这样以便把更多的精力放到高水平的队伍建设和高素质学生的培养上。

界定并理顺各种工作关系，在明晰和完善学校的管理结构下，规范学校的管理流程。高等学校是实施高等教育的社会组织，同时具有行政属性和学术属性，这就决定了高等学校的管理具有学术管理和行政管理双重性。行政管理具有整体性、一元性和层级性，优势在于集中调控；学术管理扎根于学科和专业，具有分散性、自主性和民主性，是学校知识管理和知识人管理的特点所在。这样，高等学校就存在政治权力、行政权力、学术权力、其他利益群体权力等。这些权力在学校管理中发挥着重要作用，但这些权力来源不同、性质不同，都有各自的优势和局限性，要实现科学管理，规范管理流程，就必须建构一个合理的权力结构，优化权力配置。

进一步理顺校内各种关系，就是要进一步明晰党委领导权、行政管理权、学术自治权、依法监督权和民主参与权等权力结构及其相关工作关系，在党委领导、校长负责、民主管理、依法治校的领导制度和管理体制下，按照各自的管理权限和权力配置，科学管理，规范各种管理流程。

完善运行机制，在合理的管理体制下，规范管理流程。系统科学理论强调，一个组织自主高效率运行有赖于整体稳定的自组织能力。如果把大学的决策和管理权都集中在学校层面，学院没有自主运行能力，院系很多事务的处理依赖于学校，这样，不仅反应缓慢、效率低，而且不利于人才培养和学科学术的发展。大学的发展应该以学科建设为龙头，以学科为基础构建大学的组织和管理机制。以学科组织群体构成的学院作为学校管理的中间层次，按学校的授权对学科进行必要的行政和学术上的管理，会使大学呈现纵向行政管理畅通，横向学术活跃的组织特性。学校作为决策中心则要从琐碎的事务解脱出来，把精力集中到具有全局性、方向性、战略性的重大事项的决策上，以及对院系的指导、监控、评估与激励上。

4。以民主监督为手段，严格管理流程

高校管理工作，一方面，为了提高办事效率，应简化流程。另一方面，为了强化民主管理和监督制约机制，应有意识地拉长管理流程，使管理流程形成“充分酝酿→集体决策→执行督办→反馈通报”的管理回路。

坚持民主决策。科学化的民主决策有利于汇集智慧、凝聚人心，促使学校更加顺畅地运作。严格执行民主集中制的各项制度规定，坚持集体领导，进一步完善议事和决策机制，健全重大问题集体决策制度，坚持领导干部重大事项报告制度，“三重一大”事项必须经过集体讨论做出决定。建立、健全民主决策机制，在决策流程中，重视预案研究、咨询论证、公示公告、征求意见等环节在民主决策中的重要作用。

加强监督。有决策就有监督，有执行就有监督。监督机制是管理系统中不可或缺的组成部分。加强监督，就要坚持推行校务公开，增加工作透明度，对教职工、学生和其他相关群体所关心的热点问题、有争议的焦点问题、与切身利益密切相关的问题要全面公开，让教职工、学生和其他相关群体有知情权、监督权。完善的监督机制不仅有利于提高工作效率和工作水平，而且有利于不断完善和规范办事行为。当前要抓住学校管理中的薄弱和关键环节，比如招生、考试、收费、基建、后勤等，建章立制，加强审计和监管，严格管理流程。

在学校管理中，人是管理活动的核心。注重发扬民主，坚持党的群众路线，相信群众，依靠群众，让师生员工参与学校管理，才能调动教师、学生和管理人员的积极性，积极性发挥的越好，学校的改革就会越有生机和活力。

（二）美国研究型大学的管理重心

美国研究型大学有着清晰的校、院、系三级权力结构，其中，强有力的学院权力是其管理模式的一个重要特征[5]。校、院、系三级在学校事务中都有各自的权力重点和范围。通常来说，校董事会与校长对于学校的长期规划具有重要的决定权，体现其宏观管理职能；院级领导在教师聘任方面权力最大，充分体现了学院作为学校管理实体的权力特征；系级领导在课程设置上权力最大，体现其学术管理职能。在上述校、院、系权力结构中，学院作为三级结构的中层，是管理的重心。因此，美国研究型大学普遍实行“院为实体”的学院管理模式。通过实行“院为实体”，使学院成为拥有较大自主权的实体性单位，可以很好地满足对口管理、专业管理的需要，既可降低大学教学科研管理的重心，缩小管理的跨度，缓解校级领导办学的压力；又可大大增强基层各方面办学的积极性，提高整体竞争力，从而提高大学管理的效能，并最终提升大学的综合实力。

美国研究型大学十分重视管理人员的进修与培训，认为培训是推进高校管理人员职业化的有效手段，培训主要包括职前培训和在职培训两种形式。对于职业院长的培训，主要有以下特点：培训制度化、规范化。在美国，接受培训是高校管理人员的基本权利之一。许多高校都有规定，鼓励管理人员努力进修提高，所在机构也要提供便利和支持。一般来说，美国高校管理人员的培训实行学分制与证书制。

美国大学和学院协会将大学院长培训内容归纳为五大类：发展战略管理（Strategiagement）；运行管理（Operatio），包括教学质量管理，教学改革以及日常管理；资源和财政管理（Resouragement）；人员管理（PeopleMa）；信息管理（Informatio）。该协会还将院长培训内容，按权重排列了以下顺序：组织领导，学院发展战略计划，改革管理，决策和宏观控制，预算管理，人力资源管理，沟通技能，干部管理，资源配置，谈判和调解技能，会议控制，私人事务管理，对信息系统进行电脑化管理，学生行为管理，时间管理，其他（如交流技巧，人际关系技巧，目标设立等）。

[1]张应强。质量与特色：高等教育改革与发展的两大主题[J]。龙岩学院学报，2006（2）。

[2][美]理查德·莱文。通识教育在中国教育发展中的角色[J]。中国教育行政学院学报，2010（7）。

[3]张晓鹏。美国大学创新人才培养模式探析[J]。中国大学教学，2006（3）。

[4]丁烈云。基于流程再造的高校管理改革探析[J]。中国高等教育，2007（22）。

[5]张雪珍，陈丽璘。美国研究性大学的院长任用方式及启示[J]。复旦教育论坛，2007（6）。