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8 2 理论推导和研究假设（第1页）

8。2理论推导和研究假设

8。2。1理论模型总体构思

能力起源问题是许多学者所关注的（Tripsas等，2000）。企业动态能力到底受到哪些因素的影响，这是一个非常有意义的课题。就目前来看，主要有四种观点。①自发观。这种观点认为，由于人类认知世界的能力是有限的，于是无法制订详尽的计划以管理组织的全部活动，所以在一定程度上，企业管理者自己并不能完整地了解战略并制定适时所需的各种规划，管理层能够详细地控制或参与的事务数量是非常有限的（Bamard，1938；Simon，1957），看得见的手就会失灵，最终导致企业动态能力的形成具有很大程度的随机性。②规划观。这种观点与前述的自发观明显不同，即它认为，企业动态能力是在战略规划下累积起来的，选择培养什么样的企业动态能力是企业家的职责（det，Lierena＆Marengo，1999），也就是说企业家和高层管理者的个体特征将在一定程度上决定了企业动态能力的演变，如企业家的抱负（Winter，2000）、高层管理者的承诺（Burgelman，1994）、创始人的经验、专业水平和信仰（Holbrook等，2000）、创始人的愿景和背景（Raft，2000）、管理者对世界的认知（Tripsas＆Gavetti，2000）等。③外生环境观。即认为企业动态能力由企业所处的生态环境、社会条件决定的，是环境的变化促进（或阻碍）了资源的重新配置，并最终导致了业绩差异（等，2000）。④综合观。即认为企业动态能力是企业内生性要素，如资源和能力，以及其他外生的因素，如竞争压力、业务生命周期等共同作用的结果（Scholl，2001）。本研究认为企业动态能力的演化和提升受企业高层领导者个人特征以及企业家精神导向的文化所影响。

基于此，我们归纳了企业动态能力多层次的影响要素，如企业经理的创新和冒险的特征以及学习能力对于动态能力演化形成的影响（Eisenhardt＆Marti＆Sull，2000）、组织学习可以促进组织惯例和知识的演化，在这个过程进行动态能力的形成和发展（孙锐、石金涛和李海刚，2006；Sher＆Lee，2004）、企业家精神导向和组织学习是构建企业动态能力的关键因素（焦豪、魏江和崔瑜，2006）、外部环境的动**与变化会促进企业动态能力的产生与提升（Wang＆Ahmed，2007；李大元等，2009；Barreto，2010）。

此外，Rothaermel和Hess（2008）以企业动态能力理论视角为研究基础，选取1981年到2001年美国制药行业的数据，研究了个体层次、企业层次和网络层次三个方面及其交互作用对创新产出的影响。具体而言，个人层次因素是以科学家为组成要素的智力人力资本，企业层次因素主要表现为研发能力，网络层次因素主要表现为战略联盟和并购。研究发现，在研究企业适应环境的过程中，应该考虑企业中企业家智力人力资本的作用，更应该考虑不同层次之间的交互作用。基于此，本章节从个人层次变量、团队层次变量、组织层次变量和外界环境层次变量四个层次考察各个层次对企业动态能力的直接影响效应以及各个层次之间是否存在替代效应或者互补效应，企业动态能力多层次影响因素的概念模型如图8-1所示。

图8-1企业动态能力多层次影响因素的概念模型图示

8。2。2企业家个人层次

Bnusson（2006）旗帜鲜明地提出了单一的企业家就是动态能力源泉的观点。企业家不断超越自身的欲望、强烈的求知欲和自我实现的需要会正向影响企业的内部文化，使企业内部充满企业家精神。同时，已有研究承认了个人层次影响要素对动态能力具有正向促进的作用。如Subba（2001）就揭示了个人层次影响要素对动态能力的作用，赋予组织具有创新、冒险的企业家精神，更有利于企业动态能力的形成以及随后动态能力在企业内部的提升，从而使企业应对动态异质性环境的复杂性。Lee（2001）也认为创业者的个性、背景和网络增加企业动态适应环境的能力，最终实现企业成长。

尤其对于中小企业，企业家的学习起了至关重要的作用。从Argris（1978）的反思学习、袁安府（2001）的非线性学习、魏江等（2004）的触发式非线性学习中我们可以得出以下的结论：企业家通过有效的学习来消除“企业成长的痛苦”的过程中，经历了知识获取、知识的存储与重复使用和形成企业家专长三个阶段，从而改变了企业原有经营的模式、流程或者惯例，激发了潜藏在企业内部的动态能力碎片，促成了企业动态能力量和质的提升。从某种意义上说，以企业家为代表的企业精英们或者说他们的持续学习是动态能力提升的“推动器”和“助产婆”（Mid-wives）。

如果整个公司涌现出无数个具有创新性、风险承担性与超前行动性特质的“内企业家”，如企业的高层管理团队成员和各个职能部门绩效卓越的员工，他们会敏锐快捷的把经由环境感知得来的知识传播到企业内部，在企业里复制，从而改变企业不适应环境变化的流程，最终动态适应环境的变化（魏江等，2009）。这些都为本研究从个人层次影响要素理论的视角研究构建动态能力的路径提供了契机。因此，具有强烈开拓能力、学习能力、分析能力、沟通能力和承受压力能力的以企业家为代表的企业精英们，是动态能力提升过程中最重要的关键环节。因此，我们提出以下假设。

假设8：企业家个人层次影响因素（H8）及其创新性维度（H8。1）、超前行动性维度（H8。2）、风险承担性（H8。3）对企业动态能力具有显著的正向影响。

8。2。3高层管理团队层次

除了企业创始人以外，高层管理团队在企业的发展过程中也起着重要的角色（魏江和焦豪，2007）。相似的，Sirmon和Hitt（2003）也认为企业的高层管理团队成员是企业通过实施变革应对快速环境变化的关键学习代理人。当企业所处的环境发生变化时，企业的高层管理团队成员就会激活这些隐藏在企业组织流程中的动态能力，剥离那些不适应动态复杂变化环境的冗余资源，从而重组企业优质资源以在现有市场和新市场上发展有效的能力。高层管理团队的多样性加速了这一学习进程（Simoh，1999）。也就是说，高层管理团队是企业动态能力的微观能动主体（徐万里等，2009）。

因此，我们提出以下假设。

假设9（H9）：高层管理团队层次因素对动态能力具有显著的正向影响。

在此基础上，学者们认为一套全局性的价值观、高层管理团队融合、整合与一体化的过程以及灵活的薪酬奖励体系会使高层管理团队成员更容易管理环境所带来的挑战（Siegel＆Hambrian＆O'Reilly，1996）。也就是说，动态能力会受到高层管理团队一些特征的影响。这些特征具体为：共享愿景、社会融合以及团队的权变薪酬奖励体系（Hambrick，1994;O'Reilly＆Tushman，2004;Siegel＆Hambriith＆Tushman，2005）。

高层管理团队的共享愿景。高层管理团队的共享愿景不仅嵌套了团队成员的共同目标和愿望，而且融合了企业的理想与价值观，是一种极力要实现理想的集体欲望与意志的形成，体现了企业将来的发展方向（Larwoodetal。，1995；Tsai＆Ghoshal，1998）。一系列共享的价值和目标会提供高层管理团队成员一个共同的战略方向，有利于减少冲突（Brewer＆Miller，1984；Drucker，1985；Mackie＆Goethals，1987）。相反的，共同价值观的缺乏会导致高层管理团队成员间的不信任和相互怀疑。这样的话，通过高层管理团队成员技能多样化特征应对复杂环境变化的积极作用将大大被削弱。因此，高层管理团队成员的共同目标和共享愿景会激励团队成员不断创造机会以促进资源的重新组合，最终创造出适合新环境的新能力（Brow，1995;Tsai＆Ghoshal，1998;Tushman＆O'Reilly，1996）。

因此，我们提出以下假设。

假设9。1（H9。1）：企业高层管理团队的共享愿景特征对动态能力具有显著的正向影响。

高层管理团队的社会整合。美国社会学家帕森斯（1977）在《社会体系和行动理论的演进》一书中，把社会整合定义为社会体系内各部门间的和谐关系，使体系达到均衡状态，避免变异。他认为，一个社会要达到整合的目的，必须具备这样两个不可或缺的条件：①有足够的社会成员作为社会行动者受到适当的鼓励并按其角色体系而行动；②使社会行动控制在基本秩序的维持之内，避免对社会成员作过分的要求，以免造成离异或冲突的文化模式。在本章中，我们基于团队层次定义社会整合。具体而言，社会整合（Sotegration），也被称作社会一体化，反映了团队中不同的因素、部分结合为一个统一与协调整体的过程及结果，体现在团队对于成员的吸引程度、团队成员之间的互相满意程度以及团队成员之间的相互交互（O'Reillyetal。，1989）。社会整合区别于共享愿景，因为后者体现的是团队的共同价值观，而前者是直接和团队成员的情感因素相关联的（Smithetal。，1994）。社会整合对团队的绩效有显著的作用。如具有社会整合特征的团队成员会相互合作，可以增加相互间的合作，常常能够高效率地解决企业面临的任务（O'Reillyetal。，1989；Smithetal。，1994；Michel＆Hambrick，1992）。通过这样的方式，具有社会整合特征的团队成员会更加努力地识别环境中的机会，不断对现有资源进行重新组合（Eiseal。，1997）。

因此，我们提出以下假设。

假设9。2（H9。2）：企业高层管理团队的社会整合特征对动态能力具有显著的正向影响。

高层管理团队的权变薪酬奖励体系。以前的研究表明，职业经理人的薪酬奖励体系类型会影响高层管理团队成员的互相配合，甚至会对整个团队的整体绩效产生决定性的作用（Baron＆Pfeffer，1994;Gomez-Mejiaetal。，1987;Siegel＆Hambrick，2005）。如果职业经理人的薪酬取决于整个团队的绩效，个体就会愿意互相容忍与妥协，最终不同成员间相互改进（Harrisoal。，2002）。此外，权变的薪酬奖励体系不仅有利于在团队内部培育合作，也有助于个体成员对整个组织的认同（Bloom，1999）。通过这样的方式，权变的薪酬奖励体系可以激励职业经理人积极思考，互相鼓励，运用整体的智慧解决复杂性环境所带来的新问题（Wageman，1995）。

因此，我们提出以下假设。

假设9。3（H9。3）：企业高层管理团队的权变薪酬奖励体系特征对动态能力具有显著的正向影响。

8。2。4组织层次