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第五章 小心拉动紧绷着的管理心弦02（第1页）

第五章小心拉动紧绷着的管理心弦02

◎完善晋升培训体系

现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍。因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断地学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，除了不断引导企业各层各类人员加强学习之外，企业的岗位培训也越发变得重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建立有自己的专门的岗位培训机构，外如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学等。企业应结合每次考核盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续胜任自己的本职岗位要求。在晋升员工前，加强管理培训，给员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工能适应日后在事业上的升迁转变，有效防范因员工晋升而陷入彼得原理陷阱。

◎完善企业招聘录用体系

彼得原理往往在一个封闭的组织中容易产生。对于部门出现岗位空缺，很多企业采用的是从组织内部进行选择补充，而大多数企业实行内部选拔常通过领导、上司指定或集体研究的“伯乐相马机制”实现，不仅减少了员工参与的公平竞争机会，影响员工的积极性和忠诚度，而且往往产生领导层的“近亲繁殖”，被提拔的人不能胜任工作，降也降不下来，从而陷入困境。要改变这种局面，就必须打破招聘录用中的这种封闭形式。企业变“相马机制”为“赛马机制”，定期公布企业内部的各层、各级缺员岗位，提出明确的应聘条件，由员工自己按要求应聘，然后根据员工的自身条件和工作业绩进行公开竞聘，甚至让企业外部的人才也参与到选拔竞争中，这样，在组织内部以及内外部之间形成能上能下、公开公平的流动性用人机制，使企业人岗匹配和人力资源素质的提升进入良性循环。

◎实行宽带薪酬体系

所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干得好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。

以上几点，只是一般性的建议。但是，企业如果能够把上述几点建议真正落到实处，再根据企业具体情况辅以其他方法，遏制彼得原理陷阱，就会使组织内部合适的人做合适他们的事。

4。给员工他所喜欢的（餐具实验）“你即使喜欢果酱，那么钓鱼的时候，仍然不能用果酱作为鱼饵；而在这个时候，即使你讨厌蚯蚓，也得用它，因为你是在钓鱼。”卡耐基的这句话值得每个管理者深思，作为管理者，你要给员工他所喜欢的，而不是你喜欢的。

餐具实验

2002年，瑞典皇家科学院将诺贝尔经济学奖授予美国普林斯顿大学经济学教授卡尼曼，理由是他“将来自心理研究领域的综合洞察力应用在了经济学当中，尤其是在不确定情况下的人为判断和决策方面作出了突出贡献”。

卡尼曼教授在诺贝尔奖获奖演说中，用将近三分钟时间着重提到了美籍华人、芝加哥大学商学院奚恺元教授的经典心理学实验“餐具实验”。

奚恺元教授的餐具实验是这样进行的：有两套餐具，其中一套有24件，每件都是完好的。你愿意支付多少钱？另一套餐具有40件，这40件中的24件和刚刚提到的完全相同，此外这套餐具还有8个杯子和8个茶托，其中2个杯子和7个茶托都已经破损了。你愿意支付多少钱？

奚教授的实验发现，在不知道还有另一套餐具的情况下分别作判断，人们愿意为第一套餐具支付33美元，却只愿意为第二套餐具支付24美元。

这是为什么呢？也许你看了奚恺元教授的另一个实验就会恍然大悟了。这个实验是以冰淇淋为实验材料的：有两杯哈根达斯冰淇淋，一杯冰淇淋的分量是7盎司，被装在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出来了；另一杯冰淇淋分量8盎司，但是装在了10盎司的杯子里，所以看上去还没装满。你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱呢？

如果人们喜欢冰淇淋，那么8盎司的冰淇淋比7盎司的冰淇淋多，如果人们喜欢杯子，那么10盎司的杯子也比5盎司的杯子大。从理论上说，无论怎样人们都应该选择那份装在10盎司杯子里分量为8盎司的冰淇淋。但实验表明：与用1。66美元买8盎司的冰淇淋相比，更多的人愿意花2。26美元买7盎司的冰淇淋。

也就是说，人们愿意为分量虽然少，但看起来却很多的冰淇淋付更多的钱。

从心理学的角度看，分量虽少但却看起来很满的冰淇淋让人们获得了视觉上的舒适和心理上的满足。即使有的人知道从金钱的角度讲，用1。66美元买8盎司的冰淇淋比花2。26美元买7盎司的冰淇淋更加经济实惠，却仍愿意多花一些钱，因为那样会让他们的心里感觉更愉悦。这给管理者一个重要启示是：在施加奖惩的时候，形式可能比内容更重要。

形式激励的基本类型

管理者应该知道，奖励员工的真正目的是什么。最根本的目的其实并不是要给他们带来多大实用的价值，而是要让员工愉悦，让员工感激你。所以在奖励时，奖励实用东西并不一定能让员工开心。而送那些具有象征意义的东西，往往能产生良好的效果。比如可以把员工的画像裱起来送给他，告诉他，他是该年度的优秀员工，或者送一副书法，等等。这就是形式主义在奖惩中的一种积极作用。

依据我们的一些经验：在端午节，发粽子会比发钱更能温暖员工的心，虽然可能几袋粽子的价值远远不及几百元钱，但其效果却可能比发钱更好。

这就好比奖励员工价值600元的羊绒围巾比奖励价值700元的大衣，可能会让员工更开心。因为员工关注的是，这个奖赏在它所属的类别里面是不是昂贵，即最好的奖品是小范畴里面的大的东西，而不是大范畴里的小东西。

由此可见，管理者若想让激励方式达到最大效果，在形式上做足工夫也是很必要的。一般来说，奖励员工的方式有5种基本类型：

◎公司明文规定的物质奖励

公司事先设定好目标，当员工的表现达到标准时，公司便给予员工奖金或礼物等物质上的奖励。

◎老板弹性给予的物质奖励

根据员工的工作表现，老板给予员工额外的物质奖励。

◎给予员工正面的回馈

通过不同的方式，让员工了解他们的工作表现优异。

◎公开表彰员工的表现

例如，升迁、颁发最佳员工奖等。

◎私下表彰员工的表现

例如，请员工吃饭、给予员工额外休假等。

几种多元的奖励方式

每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。因此，作为管理者，要综合考虑各种因素，根据员工的需求量身定做，选择对员工最有意义的奖励方式，否则效果不大。

◎休息激励法

有些经理人觉得，平日已经因为业务或专案忙得不可开交，怎么还有时间来处理这么多“细枝末节”的事情？事实上，在日常的工作中，如果没有留心激励员工，在员工士气低落甚至辞职时，才急着挽留或者重新找人，最后付出的代价可能更大。

【成功案例】

1914年，亨利·福特宣布，将工人的工作时间从9小时减为8小时，并且向工人提供每天5美元的报酬，这是相当于当时市场工资水平2。34美元的两倍多。一时间，成千上万人聚集到工厂门口寻求工作。同时，不少媒体认为福特公司承受不了成本压力而可能倒闭，但是，年底的财务报表证明了福特决策的成功。