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第五章 小心拉动紧绷着的管理心弦（第3页）

因此，情感激励一定要围绕团队目标而展开。管理者激励员工必须促使他们自我调整，把自己的心力朝向团队目标。在这个过程中，首先就要求管理者时刻牢记团体目标，不能因为自己的喜爱而给予偏离目标的行为以激励。这样才能让团队目标更为明确，更有感召力。

◎善于变通

根据马斯洛的“需求层次”理论，当一种层次的需求得到相应的满足时，这种需求便不再具有激励作用。因此，领导实施激励前必须了解被激励者的真实状况，然后针对他的需求给予最有效的激励。一般来说，高层管理人员希望得到尊重，从人生价值上得到满足；而对中层管理人员则要告诉他工作目标，让他产生“被重用”的感觉，激发出工作热情；而对一般员工要清楚地告诉他应该怎么去做，给予他们工作上的支持与指导，用赞许的态度去激励他们努力工作。

注意时机与场合

一般而言，平常时期就采取常用的手段，忙碌时期大家难免火气较旺，耐性较差，这时要特别注意宽容与谅解，不必计较细节。紧张时期情绪不安，应该多给予安慰，尽量疏导大家的情绪，千万不可火上浇油，增添紧张气氛。危急时期“养兵千日，用在一时”，需要采取特别措施，予以更大的信赖，从而激发出更大的创造力。

在不同的场合也要采用不同的激励方式。私下里，管理者要采取随意谈心的方式对员工进行激励，以循循善诱的方式鼓励员工；在公开场合，管理者则应该顾及所有人的情面，应该互相尊重，讲究方法，表现出适当的态度。

人是需要激励的，因此，对人的激励便成为一种领导艺术。物质奖赏激励并不是一成不变的，只有充分地把握员工的不同需要，选择员工感情上最愿意接受的方式进行，才能让激励作用最大化。

3。最合适的人做最合适的事（彼得定律）有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好地发挥才能，也给企业带来损失。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。

彼得定律

斯坦福大学心理学的教授罗森汉恩博士打算测试精神病医生能否分辨“正常”和“不正常”。他于1972年设计了一项实验来测试精神病医生的专业能力是否与其职称和权力相符。这个实验后来也被称做罗森汉恩实验（后来也被称为“假病人实验”）。罗森汉恩博士招募了8个人（三女五男）扮演假病人，他们分别是一位二十多岁的研究生，三位心理学家，一位儿科医生，一位精神病学家，一位画家，一位家庭主妇。所有的假病人都告诉精神病医院的医生，他们幻听严重。但是除了这个症状以外，他们所有的言行完全正常，并且给问诊者的信息都是真实的（除了自己的姓名和职业外）。结果，他们8个人中有7个人被诊断为狂躁抑郁症。被关入精神病医院后，这些假病人的所有行为都表现正常，不再幻听，也没有任何其他精神病理学上的症状，但是却没有一个假病人被任何一个医护人员识破。当假病人要求出院时，由于他们已经被贴上“精神病”的标签，医护人员都认为这些病人“妄想症”加剧。精神病院的医务人员甚至发明了一些精神病学上的新术语来描述这些假病人的严重“病情”：假病人与人聊天被视为“交谈行为”，他们甚至认为假病人做笔记都是一种精神病病情的新发展，以至于“做笔记”被护士当作病人的病状以“书写行为”记录在他们的病历中。

这个现象最好的解释就是彼得原理。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任，一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者职位居高，使组织发展停滞。

因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

【借鉴案例】

顾长兴在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一专案主管。顾长兴非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心以更好的工作来回报上司。可上任不久，顾长兴却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，须以更大的精力来管理好这个专案小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及技术的事；二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。

结果，工作进展得很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，顾长兴自己也感到很委屈。

顾长兴工作明明很努力，却受到了这么大的委屈，在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止顾长兴一个呢？这样的事例太多太多了，有些都形成了不成文的惯例了。例如：销售主管一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销经理的位置上就是一个比较突出的例子。

彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，曾几何时，我们有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就会往管理岗位上升，往领导岗位上升，最后造成了不能胜任的悲剧。

彼得原理的影响

传统企业中只要员工在企业的工作时间足够长，具有一定的工作业绩与成就，往管理领导岗位提升的概率就很大，相应的彼得原理产生的可能性也就较大，这对企业经营管理有着以下不利的影响：◎影响企业战略人力资源管理的实施战略人力资源管理与人力资源竞争力密切相关，而战略人力资源是企业持续竞争优势的源泉。彼得原理的产生使企业大部分职位的员工都无法完全胜任其工作，导致战略人力资源管理能力很弱，进而使企业整体竞争力下降。

◎影响企业内部和谐氛围的构建由于有限的管理职位，各层级员工为了向更高层级晋升，往往相互竞争、相互攀比，甚至相互为敌，员工为了升迁只顾眼前利益，不安心本职工作，加剧了彼得原理的不良影响，导致员工与职位间越来越不匹配的“恶性循环”，进而影响企业的整体利益。

◎影响企业的可持续发展

想要晋升的员工一般需要得到上级主管的赏识，能力得到其认可才有机会。

经过一段时期后，企业内部很自然地形成了领导层的“宗派”系统，并产生近亲繁殖现象，使“彼得原理”不良影响不断地扩大，最终使企业内所有岗位的员工都不能胜任他们的工作，并且无法真正引进人才，人才的缺乏严重影响企业的可持续发展。

◎影响企业战略目标的实现

现代企业的竞争是人才的竞争。企业战略目标的实现关键是能岗匹配——“人尽其职，职得其人”，因此，战略匹配是实现战略目标的核心之一。而彼得原理的产生使企业人才能岗严重失衡，企业很难通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性，并实现企业的战略目标。

如何避免彼得原理陷阱

如前所述，彼得原理陷阱主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的。笔者认为，要想有效预防彼得原理这一通用陷阱，就必须改革企业的人员晋升机制和激励机制，所谓“解铃还需系铃人”。细想起来，主要可以通过以下几种方式：

◎完善企业人才激励制度

传统企业将职位升迁作为激励员工最主要的手段，管理岗位与技术岗位混为一谈，技术岗位员工表现好就自然晋升到其完全陌生的管理岗位，从而引起彼得原理现象。企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速地学习与晋升，以及获得重视等，这都是人才能够敬业的主要动机，相对使得企业的绩效提升，达到双方共赢的正面效应。资源、工作环境和工作任务，是激励人才最有效的方式，反倒是物质上的激励，并不能真正得到效果，只要竞争对手用更高的物质报酬来引诱人才，马上就能得手，因此，长远来看想要留住人才，还是必须通过企业对人才的长期投资，开发人才的潜能，才能使人才能够心甘情愿为企业效劳尽忠。

为了解决管理人员与技术人员错位晋升的问题，可以实行双轨制，建立相互独立的行政岗位和技术岗位的职务升迁机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。

◎完善岗位研究体系

建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制，只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必需的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。

有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下或者是原地待命。通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱。

◎完善晋升考核制度

员工的好与不好，不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现，也就是让所有的马都到赛场上去比赛。工作的表现主要以行为为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加一起为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做全面的的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子一样反映管理者哪些方面做的好，哪些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管理者不断提高自己带队伍的能力。实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列，比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别，级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作。连续3个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将合适的人用在合适的位置——即人岗匹配的结果。