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第五章 小心拉动紧绷着的管理心弦02（第4页）

的场所。

随着社会的发展，“卖命”已不再是一件值得夸耀的事，过劳的工作状态也并不能提高员工的工作效率。真正高明的管理者，不但懂得给员工施加压力，更要学习一些帮助员工释放压力的方法，这样才是一个有魅力的管理者。

7。与员工友好相处（猩猩照镜子实验）很多管理者都有过和员工吵架的经历，当然凡事有过的这样经历的管理者，肯定都是对员工发过火的。发火，从情绪的角度看，就是产生了愤怒的情绪。那么，为什么会出现这种愤怒的情绪呢？这要从黑猩猩实验说起。

黑猩猩实验

这个黑猩猩实验是心理学和动物学专家做过的一个有趣的对比实验：在两间墙壁镶嵌着许多镜子的房间里，分别放进两只猩猩。一只猩猩性情温顺，它刚进到房间里，就高兴地看到镜子里面有许多“同伴”对自己的到来都报以友善的态度，于是它就很快地和这个新的“群体”打成一片，奔跑嬉戏，彼此和睦相处，关系十分融洽。直到三天后，当它被实验人员牵出房间时还恋恋不舍。

另一只猩猩则性格暴烈，它从进入房间的那一刻起，就被镜子里面的“同类”

那凶恶的态度激怒了，于是它就与这个新的“群体”进行无休止的追逐和厮斗。

三天后，它是被实验人员拖出房间的，因为这只性格暴烈的猩猩早已因气急败坏、心力交瘁而死亡。

这给管理者的一个启示就是：奖惩实施中的态度及情绪控制十分重要。你希望别人怎样对你，你首先要怎样对别人。发怒没有任何惩罚威力，只是惩罚自己。

管理者要改变的错误认知

对于管理者而言，对员工一些的偏激或片面的认识往往会令你产生认知偏差，这种认知偏差就是导致你发火的罪魁祸首。那么，为什么你会对员工产生偏差呢？一个根本的原因就是管理者经常把自己放在一个领导者的位置上，经常会以一种俯视的姿态和挑毛病的心理去对待员工，那么，员工的行为在你看来就会可恶至极。同理，当你以这种姿态对待员工时，就会激起他们心理上本能的反抗，战火越燃越烈也是在意料之中的。所以，你首先要改变的是你对员工的认知。

◎你和员工是平等的

企业的运营就像一个跷跷板，随时都可能会触地。管理者和员工就像跷跷板两边的人，只有两者维持一个良好的平衡状态，企业才能平稳地存在和发展。

心理学家马斯洛说：“平等之餐可以滋润心灵。”所以，管理员工的前提是我们要平等地看待员工，不能以管理者自居。这样才能博得员工在心理上对我们的认同，管理工作才能更有效地展开。

◎抛弃管理者的头衔

“认识你自己”，希腊神庙上的这句先哲的警言是写给一些自我感觉还不错的管理者的建议，因为很多管理者有的时候会不自觉地“高看自己”，常常会忘记“人人都需要尊重”的心理规律。

心理条件反射理论认为，当人在受到歧视时，为避免再进一步受到“加害”，会隐蔽起自己的身体和思想。所以，哲学家叔本华不止一次地提醒世人，要尊重每一个人，不论他是何等的卑微与可笑。要记住活在每个人身上的是和你我相同的性灵。

◎放低自己，忘记有“我”

平等待人的前提是在心理上把彼此的距离拉平拉近，把对方的人格与自己的人格平等看待。很多时候，你会发现，越是将自己看得很重，自己的受挫感越强。

◎默默给予下属一些支持

满足他人的心理需要，最直接的体现就是帮助人。但每个人都有一种无功不受禄的防卫心理，太多殷勤意味明显的帮助，很可能让人的心理产生对你的高度防卫。即使是获得了你的帮助，由于种种原因，可能也会让对方背负一些心理压力。所以，最高明的助人是助人于无形之中。

浇灭你心中怒火的几种方法

当我们员工的效率低下或是发生工作失误时，是最容易让我们的情绪失控的时刻。这时候，需要做的第一件事就是控制好自己的情绪，以免使矛盾升级。

这里，我们提供给你几个小技巧：

◎用暗示平息怒火

当我们准备发火之前，如果能马上找到几条让自己不应该产生这种情绪的有力理由，如：这是每个员工都可能犯的错误……就能够产生一种心理暗示，这种积极的自我暗示能够抵消一部分消极情绪，甚至可以让你的怒气马上飘到九霄云外去。

◎用语言遏制愤怒

在情绪激动时，在自己的心中默念一些警语，如“冷静些”、“不能发火”、“注意自己的身份和影响”等等，可以起到很好的抑制情绪的作用。同时，还可以用寓意深长的语言、表情、动作或用讽刺的手法，机智、巧妙地表达自己的情绪。

◎用逃避转移愤怒

情绪是具有情境性的，特定的情境会引起一定的情绪反应，暂时的离开可能会使你的情绪很快恢复平静。所以，当你处在剧烈情绪状态时，要马上离开激起情绪的环境和有关人物，最好努力使自己暂时忘记它，转移注意力或者干脆暂时放下手上的一切，舒缓一下紧绷的心情。

◎自我反省

身为领导，难道下属的失误和你一点关系也没有吗？常言说“当局者迷，旁观者清”，一个人不容易看清自己的过失，旁人则易看清。有的时候，别人迁怒于你，不一定是有意刁难，可能是你在某件事情的处理上确实有失稳妥，于是就出现了“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的情况。此时，如果能够把自己变成一个旁观者，变成一个被审视的对象，站在另一个人的立场、角度，观察、评判自己，很可能就会很快地发现自身存在的问题，从而消除先前的不良情绪。

当然，我们可能会遇到这样一类蛮不讲理的员工，他们气焰嚣张，无理取闹，甚至是百般刁难……当你遇到这样的员工时，要记住：你不能被他的气势汹汹所压倒，但也不要与他正面交锋，更不能怒不可遏、针锋相对。只要你冷静沉稳，以柔克刚，是不难对付的。最能消其火气、灭其气焰的方法莫过于不为所动，用温和的、镇定的话语表达自己的观点。

惠普的创始人比尔·休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”因此尊重员工、认同员工可以激发员工追求卓越的欲望。

8。怎样让员工有劲头（感觉剥夺实验）作为管理者，员工的倦怠肯定是一件令你头疼的事情。在我们的传统印象中，“工作时间×工作效率=工作总量”，于是你可能希望通过延长员工的工作时间来提高员工的工作效率，殊不知单一的时间延长并不能大幅度地提高劳动生产率。员工会因为长时间从事单一的工作，大脑得不到有效的休息而产生抑制，从而造成原有工作效率的下降。长此以往，便会引发员工的职业倦怠。此时，他们已经陷入了轻度的“感觉剥夺”之中。

感觉剥夺实验

1954年，心理学家贝克斯顿等在加拿大蒙特利尔的麦克吉尔大学海勃实验室进行了首例“感觉剥夺”实验研究。他们在付给大学生每天20美元的报酬后，让他们待在缺乏刺激的环境中。具体地说，就是让实验参与者戴上特制的半透明的塑料眼镜，限制其视觉；手臂戴上纸筒套袖和手套，腿脚用夹板固定，以限制其触觉；在隔音室里进行，用空气调节器的单调嗡嗡声占有其听觉。实验参与者单独待在实验室里，静静地躺在舒适的帆布**。当时大学生打工1小时大约只能挣50美分，这让很多大学生都跃跃欲试，认为这是个既可以得到不错的报酬，还可以好好睡一觉，或者考虑论文、课程计划的好机会。但结果却令很多人大跌眼镜。

没过几天，大学生们就纷纷退出。他们说，几小时后开始感到恐慌和难受，根本不能进行清晰的思考，哪怕是在很短的时间内注意力都无法集中，思维活动似乎总是“跳来跳去”。

更为可怕的是，50%的人出现了幻觉，包括视幻觉、听幻觉和触幻觉。视幻觉如出现光的闪烁；听幻觉如似乎听到狗叫声、打字声、滴水声等；触幻觉则感到有冰冷的钢板压在前额和面颊，或感到有人从身体下面把床垫抽走。

在过后的几天里，大学生们出现了双手发抖、不能笔直走路、应答速度迟缓以及对疼痛敏感等症状。通过对这些大学生的脑电波的分析证明：实验参与者的全部活动严重失调，而且对刚刚结束实验的他们进行智力测验，测验结果很不理想。实验结束数日后，他们才恢复正常。