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02 Step 1 建立的实施（第1页）

02　“Step1：建立”的实施

组建OKR工作法推进团队

首先，必须有一个专门负责推进OKR工作法引入工作的团队。

OKR工作法推进团队的使命，就是在所在公司里引入OKR工作法。

团队成员可以由你和另外的一至两人组成，但总人数最多不超过四人。如果团队里只有两个人的话，至少要保证有一个人是专职负责该工作的。因为，推进团队需要在短时间内完成多项工作。所以，为了不影响推进的效率，不建议成员再负担其他的业务。

另外，团队的总人数最好不要超过五人。成员太多的话，可能需要用超出预想的时间，才能在团队内部达成一致的意见。

由于为团队或部门设定OKR的工作，很多时候都是要以会议的形式来进行的。因此，建议大家在团队中加入擅长主持会议的人。

团队组建好之后，一定要先取得公司董事会的书面认可。

此外，别忘了确保有足够的活动预算。OKR工作法推进团队的人员工资、参加外部研修的费用、举办宣讲会的招待费、培训相关的费用等都是必须考虑的。如果要举办培训会，别忘了还要有购买茶点的费用。OKR管理软件的授权费、购买白板和便笺等文具的费用，也都要纳入预算中。

为OKR工作法推进团队设定OKR

请在与社长、董事进行商谈的基础上，为OKR推进团队设定OKR。

虽然理想的状态是能够从企业的层面来设定OKR，但在此之前必须先完善好运用OKR的“土壤”。要让管理层清楚地了解，引入OKR工作法能给企业带来什么以及要用多长的时间来做这件事。

我们需要就OKR的内容进行详细的说明，直至社长和董事都对OKR形成正确的认知。

制作手册

请结合自己公司的实际情况，制作相应的工作手册。

其他公司的做法仅供参考，我们要针对自己的公司，考虑清楚“为什么要引入OKR工作法”“OKR的设定方法”“OKR的运用方法”“当遭遇失败时如何应对”“可参考的书籍或网站”等一系列内容。谷歌公司推出了一个名为“Googlere：Work”的网站，上面发布了OKR工作手册和工具软件，大家可以参考一下。

制作好的手册，在向全公司正式发布之前，还要在内部收集意见。

可将参与过宣讲会和培训会的人作为对象，请他们一起来提意见。这一点，后文还会详述。

收集意见的对象，不能仅限于高层领导，中层管理者、具体负责人等各方人员，都应该参与进来。这才是最理想的状态。如果是用群发邮件的方式，可能会有人不方便回复意见，这时建议进行个别的单线联系。

让大家对手册的内容提意见，尽可能多地倾听来自一线人员的反馈。不过，意见数量太多，也会导致手册的内容变得七零八落。所以事先一定要明确“最终要由OKR工作法推进团队来拿主意”，以避免不必要的混乱。

召开宣讲会和培训会

邀请专业的OKR讲师来企业举办宣讲会。

开宣讲会的目的主要有两个。

其一，向全公司宣示OKR工作法推进团队已正式开展工作，以此来提升团队在公司内的知名度。

其二，发现公司内部对OKR工作法较有兴趣的人。

宣讲会的企划案做好以后，就可以在全公司内发布通知，募集参与者。

整理出来的参与者名单，就可用于后续对工作手册收集意见、讨论引入部门时的参考资料。

也许有的人对OKR工作法很感兴趣，但因为这样那样的事情而无法参加宣讲会。因此，在前期设计报名表的时候，就可以提供“参加”“不参加（有兴趣）”“不参加（无兴趣）”这3个候选项。

举办大规模宣讲会比较困难的话，可以召集有兴趣的人举办培训会。

这种情况下，也许你自己就是最好的“培训师”。

因为，你自己就是运用OKR工作法做出过业绩的成功案例，所以如果是对OKR工作法感兴趣的人，一定会认真听你介绍的。

决定最开始引入OKR工作法的部门

在这一步，要决定最开始引入OKR工作法的部门。

考虑到推进团队自身的成员人数与熟练度，最开始时建议挑选能组建起5至10个团队的部门，来开展引入OKR工作法的工作。