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03 OKR工作法能带来成果的原理（第2页）

由于原本就是很难达到的目标值，因此一旦达到，就会取得极大的成果。

而如果是那些非常容易达到的目标值，就会让团队成员感觉“达到目标是理所当然的事情”，从而很难在过程中做出超预期的贡献。

允许出现失败

假如，身处一个“不允许失败”的环境，很多人就会偏向于设定一个“绝对能够达到的目标值”吧。平时可能会故意隐藏自己的实力，以60%左右的效率去工作。同时，设定一个仅需80%的效率就能达到的目标值。这样一来，也就不可能期待整个团队获得成长。

而运用OKR工作法，即便最终的目标未能达到，因为其原本就是比较困难的事情，员工不会遭受什么责罚。

允许“进行挑战”，就意味着在挑战失败的时候，不会遭到斥责，也不会被惩罚。如果没有伴随着失败而来的痛苦，那么人们就会愿意去进行挑战。

几乎所有涉及“创意”的工作，都不会按计划顺利推进。必须允许很多次的试错。

正因为如此，营造一个可以反复试错的环境，即允许出现失败的环境，是很有必要的。

更容易催生新想法

要想达到“颇具野心”的目标值，必然需要做一些不同于以往的事情。

如果只看到那种近在眼前的目标，无论你怎样做都会被此前的旧习惯所束缚，感觉每一次都只是在消除眼前的障碍而已。

但是，如果目标设定得很远，就不会再遇到这样的障碍，或者能将障碍转变为积极的影响——团队中更容易催生“让组织自身进行改革的新想法”。

团队成员间较难出现对立情绪

一个“颇具野心”的目标值，更容易让团队的成员之间实现通力协作。

即便隶属于同一个团队，成员们各自所持的意见也是不一样的，即所谓的“总论赞成、各论反对”的状况。成员们的意见会发生碰撞。

共同的目标越是有野心，越容易达成一致

虽然说，“意见发生碰撞”这件事本身，也是互相了解彼此想法的重要过程。但是，过度地碰撞和消耗也是不好的。

如果大家抱有同一个目标，就能消除彼此间的对立情绪，还能催生更多的达到目标的手段。

像这样，从组织结构层面来消除对立的方法，笔者此前也曾设计过。而在TOC（制约理论）中，也提到过“对立消除图”。在不知不觉间，将制约化作一种常识，会更容易催生新的想法。

以“对立消除图”为例，我们一起来思考“设定／不设定颇具野心的目标”这个话题。

下图中，在行为（手段）层面“D：设定颇具野心的目标”与“D'：不设定颇具野心的目标”是完全对立的。但是，从双方的立场来看，其共同的上级目标就是“A：取得更大的成果”，在这一点上二者是一致的。

对立消除图的示例

接下来，我们再来明确D或D'在面对共同的目标A时，都会产生什么样的强烈意愿。“B：要发起挑战”与“C：达到事先设定的目标”——乍一看，好像又是互相对立的感觉吧。但是，从共同目标（“A：取得更大的成果”）的角度来看的话，这种对立也是一件好事。

像这样，大家有了共同的目标（也就是这里的“A：取得更大的成果”）之后，就能各自找到新的发力点。由此看来，共同的目标越是“野心勃勃”，就越容易让所有人达成一致。

作为现场工作改良方法而广受推崇的“丰田工作法”，实际上也推荐大家设定2倍甚至10倍预期的超高目标值呢。