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2014 互联网的狂欢与撕裂（第3页）

不同之处在于，韩都衣舍独创了基于产品小组的单品全程运营体系（IOSSP）。韩都衣舍有300多个产品小组，每个产品小组由2至3名成员组成，围绕“产品运营”这一核心，就产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节，进行精细化运营。产品小组不但极大地提高了运营效率，降低了库存风险，也在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，独立核算，独立经营，成为建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”，堪称公司的发动机。

也因此，韩都衣舍有条件定位成“快时尚”品牌，以“款式多、更新快”的特点，快速从一个普通的淘品牌，一跃成为年营收突破15亿元的大品牌。

2016年，作为互联网服饰品牌第一股，韩都衣舍获准挂牌新三板。与之处在同一地位的还有互联网小家电第一股——小熊电器，以及互联网零食第一股——三只松鼠。

这些互联网原生品牌，区别于传统的制造品牌，它更像一个连接着制造工厂和消费者需求的信息转化系统。它们诞生于线上，利用流量红利实现几何倍数的野蛮生长，成为一时的神话。

餐饮领域有一个水煮鱼理论：如果在一个城市里，有超过5000人喜欢吃“水煮鱼”且每个月来吃一次，那这个专营水煮鱼的店就一定会生存下来。但难点在于，如何在上千万人口的大城市里，让这5000人知道这家水煮鱼店。

这正是互联网原生品牌诞生的核心逻辑。高速发展的互联网和电商平台帮助这些淘品牌积累了大量分散的用户，淘品牌们帮助一条条“水煮鱼”找到了分布于各个角落的消费者，而且成本很低。而在传统意义上，这些消费者的需求很难被集中挖掘。

已经位居中国服务业500强的三只松鼠曾表示：“我们从没通过线下广告来进行增长，一直是通过电商平台润物细无声地积淀。”三只松鼠上市第一天，天猫旗舰店就涌进300万访客，三天增加了100万粉丝。

就这样，这批蚂蚁雄兵乘着中国电商行业发展的春风蓬勃生长起来。这些依托互联网生存，天生带有互联网基因的品牌，它们的成长路径已经超出了人们固有的认知。

不生产零食的零食巨头三只松鼠，从原料供应、加工，到物流快递，都靠合作伙伴，自身只提供产品研发以及销售渠道。

韩都衣舍只专注于设计与销售，中间生产环节全部代工。创始人赵迎光曾公开表示，韩都衣舍从来都只是互联网企业，不是服装企业，只是刚好进入了电商的服装领域。

服装企业的内涵正在模糊，人们纠结的实体和虚拟之间早已难舍难分。

韩都衣舍们在阿里和京东的电商平台上发迹，成为不生产服装的服装品牌。那么处在制造环节的企业也不甘沦为微笑曲线的低点。青岛红岭干脆自建生态体系，利用互联网，将消费者到制造（C2M）这件事彻底做实。红岭将传统纺织服装产业“先产后销的高库存模式”转变为互联网信息时代“先销后产的零库存模式”，试图用工业化的效率和成本，来实现产品个性化的制造。这家在中国庞大的纺织服装业态中并不起眼的企业，广受关注。

当然这也要归功于它背后知名投资者的推动，有深度植根于长江和中欧这样顶尖商学院的天鹰资本，一直处于舆论风口的复星集团，具有本土风投拓荒者称号的达晨，“国字头”的中国科技产业投资公司。无论是在理论呼吁还是实业支撑方面，红岭都有成为“网红”的潜质。显然，此时中国的投资者们提供的不仅仅是资本本身，很多时候还具有舆论导向功能。

红岭堪称传统企业“触网”的典范，门前车水马龙，参观者趋之若鹜，阿里、海尔、万科、联想、TCL等名企都是它的访客，海尔张瑞敏更是七进车间，要求海尔所有的管理层都必须到红岭去学习。红岭很快有了两项增值业务，工业旅游和咨询顾问。前者成为红岭的一个利润中心，后者让红岭开始为不同领域的制造企业转型升级提供全套的“互联网+工业”解决方案。能否见效，尚需关注。

此时的热潮，除了传统制造对潮流的狂热和红岭的顺势营销，更是因为每个人、每个企业都被裹挟在互联网思维的浪潮中。

代理人征战的时代

持续了四年之久的3Q大战，终于落幕。

2014年10月16日，最高人民法院公开开庭，对360公司诉腾讯公司垄断纠纷上诉案进行宣判，判决驳回360公司的全部上诉请求，维持一审法院判决。最高法院判决，不宜以市场份额直接判定其垄断，这在一定程度上确定了互联网平台的法律地位。

腾讯赢得了官司却输了民心，但也促成了日后开放的格局。

3Q大战开始的第二年，腾讯宣布成立投资规模为50亿元的产业共赢基金，主要使命是投资产业链上的优质公司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。根据IT桔子数据，腾讯在基金成立的当年，就进行了17次对外投资。形成对比的是，此前11年的投资交易加起来才16次。腾讯一改过去侵略式的业务扩张，采用“半条命交给合作伙伴”的投资模式，成为一时佳话。京东、滴滴、美团点评、拼多多、58同城、同程艺龙等行业小巨头脱颖而出，成就了企鹅帝国。

平台生态的打法也日渐在大企业层面取得共识。

2014年，在乌镇举办了首届世界互联网大会。在大会上，马云坦言，阿里在做一个生态系统。所有的投资，都是为这个生态系统的需要而建立。不同于腾讯直接发挥数以亿计的流量和丰硕的资本优势，赋能合作伙伴，阿里做生态，重在构建出一套开放的基础设施和操作系统，并成为版图所及之内商业运行的规则定义者。

在电商领域显而易见，买家和卖家在天猫和淘宝平台上，遵从阿里定下的销售、支付和售后规则；在物流领域，菜鸟物流以大数据的算法和技术标准的建立，广泛连接了众多物流服务商；在云计算领域，阿里以稳固的系统基础和开源的态度，让众多参与者共建共享其中。

“双11”带动下的电商迅猛发展，为后来的物流、金融、云计算和大文娱等几大板块奠定了流量入口和基础支撑，这些板块彼此助力，阿里的整个生态系统能力不断提升。显然，这是一个野心勃勃的蓝图。

走向平台赋能的互联网巨头，无形中改变了互联网产业中的组织形式。它们下场去参与一个具体项目的可能性越来越小，更多的时候是以专业的力量和资本的手段，不断扩充自己的生态版图。

百度收购91助手，阿里拿下UC浏览器，以刷新中国互联网最大并购交易的节奏，占领通往移动互联网的船票；阿里入股新浪微博以应对腾讯微信的欣欣向荣；腾讯拿下58同城和京东，奋力在电商领域与阿里一博；阿里收购高德地图，与百度地图分食LBS的蛋糕；腾讯入股大众点评，在本地生活领域与阿里的饿了么一争高下；阿里入股优酷，与腾讯视频、百度的爱奇艺，形成视频领域“爱优腾”格局。

一轮强力的合纵连横过后，大半个互联网圈都已经和BAT沾亲带故，BAT也形成三足鼎立之势。互联网赢者通吃，强者恒强效应显著。

除此之外，BAT也成为中国创业投资领域的绝对领导者，它们的投资总额甚至超越专业的投资机构。2017年，腾讯投出了106家企业、总计1710。43亿元，阿里巴巴投出了31家企业、总计1150。75亿元；百度也投资了18家企业、合计1147亿元，而中国风投最知名的红杉中国在2017年也不过只投了76家、合计725。02亿元。

BAT们正试图从企业更迭的源头上掌控中国互联网生态的走向，而当一个产业发展壮大，需要划定地盘之时，巨头们通常会选择在背后，以烧钱补贴，以资源支持，去扶持出一个产业小巨头。从视频、外卖到未来的出行，无一不是如此。

硝烟中，只剩下几大高手的对决。

在接下来几年的创业浪潮中，很多创业者都走向不是阿里就是腾讯的命运归途。对于双方而言，这也是近乎“帕累托最优”的选择。于创业者，以此为手段进行变现，或者依靠大树好乘凉；于生态大平台，少去了在纷繁复杂的个性化需求中去探索和投入，选择并赋能已经出现的“好苗头”，把专业的事儿交给专业的人做，打造生态帝国，也是良途。

中国互联网很大程度上进入了代理人征战的时代。

2014年，注定是个不消停的年份。在颠覆、狂欢和撕裂中，中国互联网企业迎来了赴美（港）上市新**。阿里和京东领衔，紧跟着的是微博、猎豹移动、聚美优品、途牛、智联、迅雷、陌陌、神州租车等公司。

不仅数量众多，行业分布广泛，而且会聚了互联网行业内的翘楚。

阿里上市当天，以2613亿美元的市值超越亚马逊和eBay总和，也超过了Facebook，成为仅次于谷歌的世界第二大市值互联网公司。这是美国历史上最大一笔IPO，马云也一跃跻身为亚洲新首富。据说，上市前一天，马云在纽约华尔道夫酒店接见了1000多名投资人，排队的长龙拐了十八个弯，电梯要等40分钟，令无数人兴奋不已。

（1）　“官”是指政府，“产”是指产业界、企业，“学”是指学术界，包括大学与科研机构等。

（2）　TMT，Teedia、Tele三个英文单词首字母的缩写，是指和互联网相关的科技、媒体和通信产业。

（3）　阿斯顿·马丁，英国车企，著名跑车制造商。

（4）　FF，是指贾跃亭投资的美国电动汽车公司法拉第未来（FaradayFuture）。