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2012 八项规定下的餐饮扩张（第2页）

这一年，有一本叫作《海底捞你学不会》的书大火，写的是海底捞如何“把员工当作家人来对待”，剖析了员工受到尊重，进而对公司忠诚的管理内核。此前，这本书的作者黄铁鹰教授在《哈佛商业评论》中文版上发表了一篇企业案例“海底捞的管理智慧”，轰动一时，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞的经验。这本书的出版，无疑是对海底捞江湖地位的一种加持。

和孟凯创办湘鄂情时情形一样，1994年，张勇在四川简阳支起了仅有四张桌子的麻辣烫。这就是海底捞的雏形。

不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道的张勇发现，服务会影响顾客的味觉，“如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃”。于是自创立之初，“服务”就融进了海底捞的生命里。服务也成了海底捞行走江湖的第一板斧。

什么是好的服务？卖了20万串麻辣烫的张勇说就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。怎样才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。

于是，就有了海底捞一系列的“变态”服务，相信很多人都亲身经历过。擦皮鞋、做美甲，给眼镜布，给发圈，给孕妇送泡菜，给孩子送儿童餐，给寿星送蛋糕，这些都是标配；看到你一个人去吃火锅，服务员还会坐下来陪你聊天；他们甚至还会助攻顾客谈恋爱，“点拨”顾客商务谈判。传闻有一次客人需要挪车但没钥匙，海底捞的员工们愣是把车给抬了起来，位移了好几米远。

放眼整个餐饮行业，海底捞的服务精神正在蔓延，海底捞正在带领大众餐饮从产品型向服务型转变。

成立于2012年年初的高端餐饮北京宴，在短短一年内体验到了过山车式的变化。痛则思变，北京宴开始在服务上下功夫，决定“从一个高端走向另一个高端”。前一个高端是为了面子，后一个高端是满足人们追求美好生活的里子。北京宴将人生的各个场景划分为祝寿、结婚、升学等36个片段，精心策划从顾客预订、到店、用餐、离店这个过程中的每一个细节。这种思路首先站在顾客立场上想需求，不同于以往的灌输式服务，可以称得上是餐饮业内的供给侧改革。董事长杨秀龙甚至定下规矩，“没有给顾客留下美好回忆和值得传颂故事的服务，就是零服务”。所有员工，想方设法地让顾客满意、惊喜、感动。这也是另一种极端吧。

而“服务至上”的另一面，便是服务的提供者——员工。员工和服务一体两面，这是由服务行业的特殊性决定的。早在1994年，哈佛商学院的五位教授就提出了服务利润链理论（SPC理论），他们认为，企业内部的服务支持体系决定了员工满意的程度，员工满意度决定了员工生产力和员工忠诚，这又影响到顾客满意和忠诚度，最终影响了企业的利润和成长。

这是并不复杂的管理常识，很多企业也都欣然接受并尽力而为。“员工用心工作”是每一个老板都想征服的珠穆朗玛峰，却也是黄铁鹰教授所强调的，很多企业学不会的海底捞的价值内核。很多同行到海底捞“偷师学艺”，但终是皮毛。即使是照搬，也难以有一样的人情味和气魄，难以给员工真正温暖和授权。

张勇将此总结为很朴素的一句话，“把员工当成家人”。海底捞让员工住在有空调、能上网和有人打扫卫生的高级公寓里，人均居住面积不小于6平方米，距离门店步行20分钟之内；海底捞给员工的留守孩子们建学校，给留在家里的老人每个月寄生活补助；海底捞还教给从乡下出来的员工们怎么看地图、怎么用冲水马桶、怎么坐地铁、怎么使用银行卡，甚至怎么过红绿灯……

把员工当成家人，就要像家人那样信任员工，信任的唯一标志就是授权。在海底捞，张勇只管100万元以上的签字，100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责的；一线的普通员工都有先斩后奏的打折权和免单权。

这种放心大胆的授权让同行匪夷所思，在其他任何一个行业中都实属少见。原因显而易见，大力度授权会带来权力滥用和营私舞弊的风险。海底捞当然也有监督和处理机制，但张勇更相信，每一个人心中都有一块芳草地。于是海底捞不考核营业额、翻台率和利润这些结果性指标，而是去暗访每一家店的顾客满意度、员工的积极性和干部的培养。

这是海底捞把SPC模型跑通的基本逻辑。这也是海底捞的第二板斧。

海底捞从一开始仅有四张桌子的火锅店成长为中华第一锅的创业传奇，除了服务和员工外，还有强大的供应链体系。这是每一个连锁经营都逃不掉的商业基础，也是海底捞成为一家能够经受住公众检验的企业的第三板斧。

从火锅底料到菜品采购、仓储供应，从企业财务管理到人才招聘和培训，从店面装修到软件应用和管理，海底捞布局了火锅餐饮经营所涉及的各个环节，并培养成了独立的知名公司。这些关键环节的企业大都从海底捞的某一个部门分离出来，它们在为海底捞提供服务，也在探索将服务对象拓展至整个餐饮行业。

已经上市的火锅底料供应商颐海国际的前身，是海底捞的销售部；提供采购及物流等全托管服务的蜀海供应链，分离于采购部。蜀海供应链作为海底捞的核心运营平台，还为热辣壹号、青年餐厅、麻省理工、江边城外、韩时烤肉等知名的餐饮企业提供配送服务。这些不断成长起来的供应链节点，让海底捞获得稳定低成本供给的同时，也推动着海底捞构建起强大的火锅生态。

餐饮连锁品牌的快速规模化发展，没有供应链的贯通是很难实现的。从这一点来看，海底捞的确已经完成了初步的战略布局。海底捞的三板斧——无微不至的服务、放心大胆的授权和强大的供应体系——正是对餐饮行业本质的回归，并将其做到了极致。

争做中国的Sysco

和一般的产品供应不同，餐饮供应链要同时解决食材新鲜、成本较低、品类众多、实效精准等众多难题，它需要兼顾规模经济和范围经济，甚至还要不断摸索原材料、半成品和成品之间的边界。在这条流动的供应链条上，涉及从种植／养殖、食品加工到物流仓储等诸多环节。供应链可谓是餐饮企业运营中最难、最脆弱，也是最重要的环节。很多知名餐饮，在开了四五家店后，管理出现困境的很大原因，也在于此。

经过“八项规定”的洗礼，单客消费水平下滑，餐饮从业者开始在管理、运营、产品创新上下功夫。这更加依赖于灵活、高效的供应链来支撑。

被很多国内同行视为标杆的美国Sysco，是全球最大的餐饮供应链企业，简直是神一般的存在。1969年成立，一年后即登陆纽交所上市；自1995年《财富》发布世界500强开始，Sysco就在榜单，并保持至今。Sysco的强大在于，它在上游聚集了数以千计的国内外供应商；在下游能够采用咨询式销售模式，提供解决方案；在最难以掌控的流通环节，以重资产布局仓储物流，拥有1万多辆运输车队和300多家分销中心。Sysco供应的产品包括肉类海鲜、蔬菜水果、零食厨具等，客户类型从餐厅、学校到政府、医院不一而足。它的销售网络覆盖全球，美国市场占有率高达16%。

2011年，我国的餐饮市场已经突破2万亿元，几年后很快会突破3万亿元、4万亿元。按照30%的食材占比来计算，餐饮供应链将是一个万亿级规模的市场。

巨大的市场空间和标杆效应，让人跃跃欲试。几乎每一个餐饮供应链企业都在试图讲述一个中国版Sysco的故事。不仅海底捞这样的餐饮巨头在尝试，第三方平台也在以供应链服务为切入点，努力赋能B端餐饮商户。

其中美团值得一说。

2012年，美团已经从团购大战中脱颖而出，成为餐饮企业获客和推广的重要渠道。但此时的美团，仅仅是一个初级的O2O平台，更像是餐饮企业的线上外挂，难以从餐饮企业的低毛利率中分出一杯羹。

显然，美团也并不会满足这样的定位，此后几年逐渐由广告平台转变为服务平台。美团以IT手段，为餐饮企业建立了从点菜到结账的全流程餐饮管理系统，将餐饮业的预订、点单、支付的消费过程全部实现向线上转移。通过本地生活服务，美团将就餐方式在线上线下进行空间转移和时间错位安排，在线订座、移动支付、外卖等方式已经在我们的生活中变得稀松平常。美团所连接到的个体消费者也具有了货真价实的黏性，这样的线上外挂才有了进行营销推广的意义。

美团通过团购、外卖和点评，积累了百万级餐饮企业。有如此庞大的餐饮企业作为基础，美团对餐饮小商家们的服务延伸也具有更大的优势。

餐饮供应链领域，美团打造的快驴进货很快崭露头角。快驴为餐饮商家提供米面粮油、酒水饮料、简易厨具等大量标准化产品，并尝试向生鲜蔬菜延伸。相比于一般的撮合式交易，快驴因配送业务的落地而更具吸引力。更为重要的是，在与美团已经为商户安装的财务系统、商品管理系统相互协同中，快驴所提供的供应链服务更加精准。

对众多中小餐饮企业而言，在美团的赋能下，只需要专注做好一盘菜和一碗饭就好。

其他大厂也不甘落后，京东以强大的品牌商资源和自有物流体系，推出新通路，为餐饮企业提供供应链配送服务。这也成了京东对多年物流重资产布局所进行的一次优秀的成本摊销尝试。物流配送环节，也恰恰是餐饮供应的难题，京东的这步选择可期。

同是大厂，几乎同一时间进军餐饮供应链，美团与京东显然各具优势。中国版本的Sysco之路也并非易事，好在，我们已经出发。

餐饮供应链中还有一个重要的环节，那就是中央厨房。

中央厨房能干啥？