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2013 流通渠道的博弈和整合（第2页）

2006年至2016年，在美国零售业巨头的市场估值变化中，亚马逊增长19倍，西尔斯缩水95%。是个不言自明的注脚。

这样的对比，当然在中国市场上更为突出。2007年营业收入只有20亿元的阿里巴巴，经过十年狂奔，2016年营业收入达到了1011亿元；同样，十年之前营业收入尚不足10亿元的京东，2016年已经达到2602亿元。增长率这样的指标已经不足以概括其中的变化，这是数量级的巨变。

一如海尔董事局主席张瑞敏的那句名言“没有失败的企业，只有时代的企业”，在中美都无例外。

商超百货们开始集体转型，向上努力触网或跨界融合，各显神通。

这里必须说一说苏宁的战略格局。面对电商的高歌猛进，京东攻城略地，淘宝来势汹汹，大多数人都在讲互联网颠覆，觉得未来一定是线上“一统天下”的时候，张近东却明确提出“O2O线上线下融合”的概念，早早开始了从理论到实践的布局。

2012年年末，张近东在苏宁成立22周年庆典日向18万苏宁员工喊话，2020年，苏宁营收额将达1万亿元，并详细解释了苏宁的未来——“沃尔玛+亚马逊”模式，将服务“全客群”、经营“全品类”、拓展“全渠道”。

这条路上苏宁堪称大手笔。

一是打造苏宁云店，将原先纯粹的销售功能店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，推进实体零售进入大数据时代。为此，苏宁还调整了组织架构，启用一批互联网背景的高管。

二是推行“双线同价”，改变了网上低价的刻板印象，试图找到纯种电商难以企及的实体之利。这为线上购物的不踏实，提供了强大的心理支撑，也带动了相同价格但具有更好体验的实体门店的发展。

然而，苏宁以渠道互动，实现资源协同效应的美好愿望遇到了现实的尴尬，“双线同价”在对抗电商竞争对手的同时，也为自身的线上销售业绩埋下了雷区。2014年，苏宁线上业务方面收入同比仅增长了17。8%，增速远低于行业平均水平。但双线布局的手笔，还是让苏宁在几年之后“线上线下共生共融”深入人心的新零售浪潮中，抢占了不少先机。

商贸巨头的变迁

贸易是一个非常古老的行业。早在两千多年前，张骞就开辟出了丝绸之路，将中国的丝绸、茶叶、瓷器远送到了古罗马帝国。当生产和消费存在明显的时间和空间的错配，就有了贸易活动。当世界上可供交换的产品越来越多，贸易变得频繁，就促进了社会分工，一部分人专门从事贸易活动，去研究市场供需，赚取差价，贸易商出现。

贸易商所承担的角色不仅是搬运工，还有蓄水池的角色。

农牧业的生产高度依赖于四季更替的自然条件，但普通消费者不会一次买一年的口粮。西太平洋的飓风可能会导致产自澳大利亚的高品位铁矿石，向中国沿海港口的发运量大幅减少，但中国的钢厂不会停产，否则高炉一停一开几千万没了。于是，专业贸易商们会集中收购，再按照一定节奏销售出去，既不会让上游出现堰塞湖，也不会让下游渴死。如此，社会的生产要素循环更加顺畅。

一直以来，贸易在我国服务业中都占据着很大的比重，诞生于特定历史时期的中央商贸企业更是重中之重。无论是体量还是历程变迁，它们及其后来的竞争者，都值得花一些篇幅记录。

中央商贸企业与共和国一同成长起来，像一支舰队一样，在新中国被“封锁禁运”的情况下，为各项建设发挥了不可磨灭的作用。很长一个时期内，它们是我国与外界商品贸易往来的唯一通道。成立1950年4月的五矿集团，曾是国家金属产品进出口的主渠道。同样是生于1950年的中化集团，是我国最大的化肥、种子进出口公司。成立于1952年的中粮，统一经营和管理我国进出口农副产品。背景相似、使命相似的还有纺织领域的中纺集团、机械设备领域的中设集团、技术进出口领域的中技集团等。更为特殊的，还有由中央书记处出资，1938年在香港建立的华润集团，在20世纪的50年代到80年代中期，它是国家指定的进出口公司和中央港贸在东南亚的总代理，出口总额占全国的14。

它们规模巨大，能够和世界顶级的贸易公司相媲美。1987年，中粮的资产总额达165。15亿元。此时粮食巨头美国ADM的资产总额为33。154亿美元，相当于123。4亿元，比中粮少40多亿元。它们还是第一批入围世界500强的中国企业。1989年，中化集团和中国银行一起成为首次入围的两家企业。

这些巨头企业活跃至今，并成长为各自领域的领军企业。这与我国波澜壮阔的外贸改革中，它们被迫放弃垄断，早早地进入市场竞争不无关系。

首先是，20世纪80年代，中央商贸总公司和各省市的分公司进行脱钩，昔日旗下公司纷纷自立门户，很快成为这些外贸巨头的有力竞争者。与此同时，国家开始对进出口商品实行分级管理、分类经营，贸易巨头们所能垄断经营的品种和范围不断缩减，外贸领域高度集权的局面逐渐被打破。中粮的总资产很快从165。15亿元缩减到25。26亿元，员工人数也一下子从12万人减到不到500人。

随后，一个个“放权”政策接踵而至，进出口指令性计划取消，所有制的限制逐步取消。各省、直辖市、沿海城市纷纷被准许设立贸易公司。各地的贸易公司如雨后春笋般生长起来。

1992年之后的几年，天津、江苏、广东、浙江等地的物资总公司纷纷成立，并成为各区域大流通中的佼佼者。天津物资、浙江物资、江苏国泰等逐渐成为大型企业集团。同时，一大批颇具中国特色的工贸公司风起，这些公司多数由贸易公司和工业生产公司合资成立。如此，才有了联想的“贸工技”还是“技工贸”的道路之争。

中央各部委的物资供应系统也纷纷转制成贸易公司，如铁道部的中国铁物、机械部的国机集团、煤炭部的中煤集团等等，中钢集团也从冶金部脱离而出。这些企业未来将从贸易流通开始，凭借所携带的资源、机会和成本优势，逐步掌控上游资源，扎根中间的制造领域，有的红极一时，有的持续成长，成为巨无霸。此时都进入了中央商贸企业的梯队。

进入21世纪初，一批民营企业崛起。2003年，均和集团在上海成立，凭借上海畅通的要素流动机制，很快成长为不逊色国有企业的金属材料进出口商。

外贸领域的竞争日渐激烈。与共和国同龄的巨头，从分公司脱胎成长起来的角逐者，各部委、各地方新设的新贵，制造业延伸来的贸易企业接踵而至，还有那些在国内流通市场布局多年，拥有了外贸资格的内贸巨头……

贸易领域的主角们纷纷完成入场，支撑着中国经济中“贸易”这驾马车的奔跑。

在激烈的生存战中，中央商贸巨头进行了轰轰烈烈的改革和多元化转型。它们从单一贸易型转向贸易实业型，从产业链的单一环节转向产业链的多个环节，从政府主体型企业转向了市场主体型企业。

其中，有经验也有教训，中化的综合商社模式最具典型。

在一个国家的对外经营中，日本的综合商社模式一直备受推崇。综合商社具有金融、信息、资源开发、贸易、服务等众多功能，像是一个国家“走出去”的航空母舰。1994年的世界500强企业排名中，前五名均是日本的综合商社，繁盛程度可见一斑。中化也在试图朝这个方向转型，几年尝试后，业务范围遍及各个领域，石油炼化、化肥生产、油品储运、房地产、对内贸易，从山脚下的小饭馆到当时中国最高的上海金茂大厦都有中化的足迹。中化甚至被誉为中国的“第一综合商社”。但因外部事件的冲击，彼时我国的金融又没有完全放开，缺乏金融支撑的中化风雨飘摇，综合商社模式终究没有成型。

如果说有一个人，从他的职业生涯能够看到中央商贸企业的成长与变革历程，那么非宁高宁莫属。从1987年进入华润，到2004年离任华润董事会主席，宁高宁带领华润，利用资本市场收购整合，在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，范围之大令人瞠目，那个时候别问华润是干什么的，要问华润是不干什么的，多元化程度可见一斑。如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的摩根，他也因此被媒体誉为“中国红色摩根”。而后，宁高宁转战掌舵中粮，同样的手法，布局从农田到餐桌的全产业链，开始从粮食到饮料、酒类的实业化进程。十一年间，推动中粮发起了50起并购。2016年，宁高宁调任中化集团一把手，三年内，中化和中国化工两大巨头完成合并。

华润、中粮、中化三家世界500强企业，2017年营业收入合计达到1。55万亿元。曾执掌过这三大中央商贸企业的宁高宁，又有谁人不识？！

并购不仅伴随着宁高宁传奇的职业履历，也是21世纪以来中央企业做大做强的主要路径。时间到2012年，中央企业数量已经从十年前国资委成立时的196家，合并减少至120家。

显然，这一趋势仍在继续。

依然在位的中央商贸企业们，躲过了“压缩央企数量，每个行业只保留前三名”的鞭策，仍旧面临着“以龙头企业为依托，强化同质业务和细分行业整合”的紧迫感，它们费尽心思寻求尽快在规模上突出重围的机遇。

出身的先天优势也确实让中央商贸企业有更大的机会做强做大。在“四万亿”的刺激下，央企拿到更充足的银行授信，这在一定程度上推动了隐蔽性很强但风险很高的托盘贸易产生。2013年钢贸领域发生大地震，才进入了人们的视野。

钢贸托盘贸易中，拥有资金优势的托盘企业先帮助有融资需求的钢贸商预付货款订货，在钢贸商完成钢材销售后，归还托盘企业垫付的钢材采购款，并支付资金使用利息。在此之前，钢材先放在第三方仓库进行监管，货权属于托盘企业。为了降低交易风险和钢材价格波动风险，托盘企业一般会要求钢贸商预先缴纳20%～30%不等的保证金。