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2013 流通渠道的博弈和整合（第1页）

2013　流通渠道的博弈和整合

于一国经济而言，流通企业承担了重要的管道功能，就好像人体的血管系统，包含了静脉、动脉和毛细血管，为各个器官输送血液和营养。流通企业为制造与消费之间的经济活动构建出了复杂且有序的体系和触角，将商品、原料在二者之间进行快速流转，形成了高效流转的商流、信息流、物流。在我国，流通服务的提供者通常分为两类：一是物流的承载者；二是主控信息流和商流的贸易商零售商，并形成交通运输和批发零售两大产业。二者对服务业增加值的贡献高居在30%左右，这是提高中国经济运行效率背后的力量。这类服务业企业强大的终极意义就在于如何让这一传输过程更加高效、便捷、低成本。

在2013年前后，电商已经星火燎原，扁平化成为公认的准则，流通领域正在进行着激烈的自我革新，有惨痛的教训，也有优化的希冀。传统的经销商队伍命运日渐分化，有彻底放弃者，也不乏在供应链服务的高度放手一搏者。传统商超百货与新兴电商在零售终端展开了激烈的较量和对抗，并以“关店潮”告一段落；贸易领域，政策层面的基本改革已经完成10年，中央商贸企业历经变迁转折，早已下场参与竞争，在多元化领域和全产业链上寻找着自己的主攻方向。这一年，很多钢贸商携带着资源、资金的优势在托盘业务中几乎把自己搭了进去。2013年，交通运输行业开始了空前的大团结，从顶层设计、硬件基础、物流资产到组织方式，所呈现的变化都预示着交通运输行业大整合和大协同的时代正在来临。

在那些我们肉眼不可及的“天网”中，电信网、广播电视网和互联网也在博弈中融合出了互联网电视的火爆，电脑、手机和电视这三块屏幕也从终端对人们的心智和关注点展开正面争夺。

经销商的命运转折

2013年，宗庆后带领着娃哈哈实现了782。78亿元的营业收入，按照过去5年接近20%的年均增长速度，距离千亿目标也只差一步之遥。然而，这一年成了娃哈哈体量的巅峰。此后几年，娃哈哈并没有出现预期中的增长，2014年，营业收入为720。43亿元，从此一路下滑，2018年仅有450。67亿元的收入。

这个创立于1987年，中国最大、全球前五的饮料生产巨头面对着日渐饱和的饮料市场，并非没有想过在其他领域再造一个娃哈哈，先后进入过商场零售、奶粉、童装、白酒等各类市场，然而雷声大雨点小，在一两年内都无疾而终。

质疑者、总结者甚多，过度依赖传统的销售渠道和经销商团队成为焦点。新市场的折戟，娃哈哈特色的经销体系成了“萧何式”的存在。这位坐高铁只坐二等座，在地摊上买30元秋裤的昔日中国首富宗庆后，被人们贴上了保守、固执的标签。不久之后，宗庆后怒怼马云，放言“很多电商搞促销、花钱买流量，把实体经济的价格体系搞乱了”，一度引起了虚实的舆论纷争。“口水战”透露出来的，正是实体经济饱受传统渠道被瓦解的焦虑。

娃哈哈在二十多年前创造了“联销体”，将制造商和经销商绑定在一起，风险共担、利益共享。娃哈哈分销体系层级众多，与集团总部有直接业务关系的经销商就有数千家，在此之下又形成了省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端等多层，包含近10万个经销商。各级分销商具有明确的价差体系，各司其职，获得稳定的利润。这一联销体系还有一个法宝，那就是经销商要提前支付保障金，年终时完成订货指标，娃哈哈则偿还保障金并支付高于银行存款利率的利息。如此，娃哈哈没有应收货款的压力，经销商们也获得了高额的利益，各自受益。这创造了娃哈哈的增长奇迹，也作为第一个中国渠道创新案例登上了哈佛商学院的讲台。

“娃哈哈万岁！”在2012年的经销商年会上，来自全国的经销商一起欢呼，场面甚是壮观。娃哈哈结成的这张紧密的销售网络，控制了数以百万计的销售终端。据说娃哈哈每推出一个新品，在三天内就能铺满全国所有的渠道终端。

娃哈哈的经销商体系是一个奇迹，也是中国传统销售渠道的一个缩影。

经销商连接着生产者和零售终端，抓到某一品牌的市场红利，坐享利差是多数经销商存在的底色。在过去信息化的闭塞通道里，渠道利益化会凸显，仅靠“坐商思维”就能让经销商躺赢。

2013年，电商已经形成燎原之势，制造企业纷纷触网，摒弃了实体店面。在娃哈哈奋力转型之时，很多大企业也开始了渠道变革，扁平化成为大势所趋。另外，原料商、制造商、零售商纷纷联盟，减少中间商赚差价，供应链服务企业顺势崛起，他们不但整合了全产业链条中的要素、产品，促进它们低成本、个性化的交付，还在更高的维度上实现着物流仓配、推广分销、报关清关等集成式服务。

传统的经销模式遭到了巨大冲击。

据统计，我国拥有80万个经销商，这背后至少是80万个仓库，数百万车辆，他们将何去何从？洗手不干，急流勇退者有；转型，专注提供仓配者亦有；集成推广营销、物流配送于一体的平台者更有之。无论如何，都不再是原有的模样。他们正从“坐商”到“行商”，起而行之！

零售终端的关店潮

2012年12月12日，在CCTV中国经济年度人物现场颁奖的对话中，万达董事长王健林要跟马云赌一把：“10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，我给他一个亿，如果没到，他还我一个亿。”这满是噱头、直接摊在全国人民眼前的“赌约”，生动地反映了21世纪第二个十年，线上和线下，新兴电商与传统零售，在消费终端的较量。

2012年，以并购和资本运作见长的银泰百货已经在全国控股了50家门店，年销售达到200多亿元，成为中国最大的时尚零售百货之一。同是这一年，淘宝在11月11日这一天，便创下191亿元的购物纪录。24个小时和365天达到了几乎同样的业绩。在这样一个转折性的年份，传统巨头和新贵电商的差距就此拉开，各自的命运也就此确定。

在电商汹涌澎湃的发展中，2012年至2016年，中国传统零售业发生了史上大规模的关店潮。

首先引起关注的是运动连锁品牌，受盲目扩张的影响，全行业陷于高库存低利润的尴尬境地。2012年，李宁巨亏20亿元，安踏、特步等净利润全部负增长。这一年，李宁的门店减少1821家，匹克的门店减少1323家，特步的门店减少86家，安踏关掉590家，中国六大运动品牌关店数超4000家。接下来的几年，运动品牌的关店步伐依然没有停止，国内运动品牌开始经历从盛到衰的转折，“去库存”成为各大品牌争相破解的难题。

在大甩卖、大清仓中，很多头部企业业绩遭遇滑铁卢，日后逐步“掉队”，在市场上难觅踪影。

而后，男装连锁店接棒进入惨烈的关店潮中。2013上半年，七匹狼关店347家、九牧王关店73家、卡奴迪路关店53家。2015年，九牧王继续关店，达到153家，贵人鸟关闭148家，男装市场占有率最高的品牌雅戈尔也关闭了35家门店。

女鞋零售也面临困境。风光无限的达芙妮自2013年开始大面积关店，2014年关店达到827家。一代“鞋王”百丽也未能幸免，市值曾一度超过1500亿港元，到2017年时，以缩水23的市值退市。

2016年，上海太平洋百货淮海店“谢幕折扣”的巨幅广告吸引眼球。作为内地百货业黄金时期的代表、上海知名购物地标，太平洋百货的关店倒计时拉响了高端百货零售关门的警报。随后，17个省市自治区、14个品牌，包括万达、王府井、百盛、华堂商场等中外知名品牌均卷入关店潮。

除了百货，超市的关店数量也很惊人。据《2015年主要零售企业关店统计》显示，联华超市关店612家、家乐福关店18家。2016年，华润万家的自营门店减少了800多家。

北京著名服装批发市场“动物园”、最大的小商品批发市场“天意”相继停止营业，陪伴扬州人15年的“东方小商品市场”关闭，有着21年历史的苏州南门小商品市场整体搬迁。这样的新闻不断诉诸报端，小商品市场也开始退出历史舞台。

专业零售市场也被卷入关门的浪潮中，曾经活跃的照明灯饰市场、电子市场人去楼空，一片凄凉。“中关村电子一条街”也已经走上下坡路，电子卖场日渐萧条，客流量迅速走低，越来越多的商家撤出卖场，一些黑导购的欺诈行为和假货横行，还让电子一条街背负了“骗子一条街”的骂名。

“中国实体零售业到底怎么了？”成为那几年最密集的拷问和哀号。

从运动品牌、男装连锁到百货、超市、小商品市场，“关店潮”几乎在所有的传统商业渠道中蔓延，“阵亡”名单不断更新。其原因大概有三个：一是各类零售在拼速度和拼规模的战斗中，数量大幅增长，很快超过实际需求的承载量；二是受到2008年金融危机波及，全球经济下行，中国不可能置身事外，环环相扣的产业链条上也没有哪个行业能幸免；三是最主要的也是广为认同的，即电商所代表的新兴业态对实体店面形成巨大冲击。

这背后，是整个中国零售市场渠道所发生的重大变革，甚至是整个中国制造生产方式发生变化的前奏。在与新兴电商的抗争中，传统零售所做出的挣扎和较量难以用勇气来名状，不过就是在浩**的历史车轮中的自然选择进化罢了。

在太平洋的彼岸，同样的较量亦在发生。

广受关注的美国零售巨头西尔斯，发明了包括百货店、连锁店、购物中心等零售业态，堪称零售业的“鼻祖”。西尔斯还很早就找到了零售业和金融相结合的方式，7个美国家庭中，至少有一个使用的是西尔斯的信用卡，可谓是后来火热的消费金融的先驱。然而这个曾经控制了美国日常商品消费8。8%，具有130多年历史的老店，在2006年营业额达到峰值530。12亿美元后，进入了长达13年的寒冬期，一轮又一轮的关店后，依然未能扭转经营困境。2018年10月，西尔斯总部申请破产保护，8万人即将失业，百年老店走向终点。

同样命运的还有，美国最大玩具连锁店玩具反斗城（Toys“R”Us）、美国电子产品零售商RadioShack、美国第四大体育用品零售商SportsAuthority均申请了破产保护。

西尔斯战胜了昔日的对手，却输给了时代，总结得很俗套，但不容置疑。