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2007 传统零售的辉煌（第2页）

2008年，国美销售额真的达到了1200亿元，这一年世界500强的入围门槛是166。91亿美元，约合人民币1202亿元，国美多半个身子已经挤进世界巨头的阵营。只是2008年还没过完，黄光裕就因涉嫌内幕交易罪、非法经营罪、单位行贿罪，三罪并罚，获刑14年。国美就此止步世界500强。如果不是黄光裕入狱，国美会同联想、沙钢一样，成为第一批走向世界舞台的民营企业。

国美在中国零售业中的故事告一段落。此后十多年，其体量犹在，也不乏国美在老的竞争对手围追堵截和新的电商日渐崛起中的转型迷局，更有陈晓与黄氏家族的恩怨纠葛，妻子杜鹃要“打造一个更好的国美给黄光裕”的豪言和气魄，这些故事可能足够精彩，但国美已经失去了观察零售业态的典型意义。如今，黄光裕已经出狱，新国美的故事扑面而来，或许那将是未来我们观察国美的序曲。

千年老二的革新

一直在舞台中央，在C位旁边蛰伏多年的苏宁，在与国美的较量中被称为“千年老二”。

苏宁的前身是1990年南京市宁海路上一个不足200平方米的小门面，主营业务是空调配送、安装、维修一体化。这个时候全国家电流通市场，几乎被国有企业垄断，南京也不例外，新百商场、中央商场、南京商厦等八大国有商场稳稳占据了家电销售渠道的“龙头位置”。

张近东抓住国有商场体制机制僵化的弊端，以“反季节订货”模式让自己与厂家结成牢固的合作关系，其“高质低价＋免费配送＋免费安装”的营销模式，最终让八大商场败下阵来，在业界创造了“‘小舢板’迎战‘联合舰’”的商战经典案例。

根据《经济日报》记者栾笑语在大型企业传记《他们正在改变中国》一书中记载，当时苏宁刊登的一则广告颇具深意。在整幅的广告中除了列出一行行空调型号、批发价格和零售价格，还别有深意地嵌入了“后羿射日”的图案，写着“纵然有九个太阳”。后裔手中的箭被小小地标注上“苏宁”的名号，直指九个太阳，这固然有“到苏宁买空调就可对抗炎炎夏日”的意思，但也可能有苏宁“箭射”八大国营商场，只留下自己一个“太阳”的隐喻。

张近东的革新意识、抱负和气魄可见一斑。

而后，苏宁开始布局全国连锁零售战略。在世纪之交，苏宁大刀阔斧地砍掉了50%的批发业务，专注零售，布局终端。在当时，批发业务占苏宁全部业务的80%，且利润稳定。这样的决定需要“壮士断腕”的勇气，也实则是理性选择。

此时家电市场是混战的红海，仅空调行业，生产厂家就达到300家，正从“供不应求”到“供大于求”的急速转变，经销商队伍也迅速膨胀，商业流通环节增多，大口大口分食着这个行业的利润。众多厂商也开始变革市场渠道模式，以争夺终端市场控制权。美的空调举起“限制大户、扶持中户、发展散户”的大旗；春兰空调则喊出“封杀经销大户，自产自销”，要投资10个亿在全国建设3000家连锁店；海尔也重新布局销售业务，干脆抛弃经销商，自己搞销售。

“掌控终端、实现渠道扁平化”的思路大行其道。这样的思想，在当今依然是王道。

于是，苏宁电器连锁集团股份有限公司诞生。这应该是苏宁被人记住的第一个名字，而后随着苏宁的每一次转型，都会伴随一个新的称呼，比如后来的苏宁云商和苏宁易购。

转战终端，连锁经营业态的背后，一场以“规模”为制胜要点的商战正悄然拉开序幕。这意味着不但店铺数量要上规模，经营品类也要上规模。前者，苏宁在2000年高调喊出“三年在全国开设1500家连锁店”的口号；后者，由空调专卖店转向大型综合电器卖场，品类从家电扩展到“电脑、通信、家电三合一”，即后来成为兵家必争的3C产品。自此，规模扩张、品类扩充一直伴随苏宁成长的“主干道”。苏宁曾创下一年开店460多家、一天最高开店52家的行业奇迹。

再后来就是苏宁与国美正面对抗的老梗了。

2005年，在苏宁的大本营南京，国美新街口店开业当天，黄光裕亲临现场助阵，并霸气十足地宣称“三年不盈利”，他的目标直指离新店不过百米之外的苏宁旗舰店，为的就是以价格战，打到苏宁低头。

随着国美在全国范围内展开强烈的并购攻势，外界一度以为苏宁危在旦夕。这样的猜测也不是毫无根据的。

苏宁刚开始进行全国性布局时，国美在全国拥有近50家大型综合家电卖场；苏宁在深圳中小板上市，初始融资达到人民币4亿元，而黄光裕已经在一个月前借壳中国鹏润完成上市，成功套现26亿港币；2006年，苏宁电器年报中刚刚公布销售业绩超越国美2亿元，国美就宣布与当时排名全国第三的永乐电器合并成功，成为国内最大家电连锁集团，迅速实现了对苏宁的反超……

这些都让苏宁不得不从一开始就处于被追赶的状态，不敢须臾放松。也正是这份不敢松懈分毫的执念，以及在被黄光裕提出收购时，一口拒绝的坚决，让苏宁可以在2009年力压国美，成为中国最大的家电连锁企业。

苏宁有着耐力型选手惊人的力量，在接下来的十多年中，爬过传统零售关门潮的“死尸堆”，撑过与电商“硬碰硬”的对抗，在“智慧零售”中摸索前行，一路经历中国零售业的“起承转合”。

2007年的胡润百富榜上，黄光裕以450亿元的个人财富位列第四，张近东位列第九，马云和刘强东还没有上榜。2007年，中国连锁零售百强榜单中，国美第一名，苏宁第三，国美销售额达到1023。5亿元，成为我国有统计以来第一家销售额过千亿的商业零售企业。

这一年，阿里巴巴的销售额刚刚突破20亿元，而刘强东刚刚将公司的名字确立为京东商城，拿到了一笔可以续命的资本，销售额还不足10亿元。

差距很大，但也成为各自的拐点。此消彼长，电子商务将以一种出人意料的方式和惊人的速度崛起，传统零售也定格在这最后的辉煌中。

电商巨头完成入场

这一切要回到2003年，电商元年的开启。

这时，阿里巴巴刚刚从世纪之交的互联网泡沫中艰难地挺了过来，通过裁员、压减开支，2002年终于实现盈利，赚了50万元，远远超过了年初马云定下的“要赚1块钱”的小目标。这着实让人兴奋，阿里巴巴跑通了B2B（1）模式。对即将到来的2003年，马云定下的目标是：每天收入100万元，这意味着一年将达到3。65亿元，没有员工敢相信！同样让员工怀疑的是，马云决定进军C2C（2），建淘宝。

2003年，刘强东从中关村的“京东多媒体”起家，连锁店铺已经发展到12家，他踌躇满志地要进一步扩大规模。

那一年的早春，一种叫SARS的病毒，传播到了北京，后来人们习惯叫它“非典”。作为全国的中枢，每天成千上万人进京、离京，北京很快成为全国疫情最严重的地区，高峰时中国大陆一半的病例出现在北京。人们对这种新型病毒，所知极少，能确定的是它能通过近距离飞沫传播，在家隔离成为当时的主流措施。

无人上街购物，京东12天亏损800万元。15年后，刘强东在牛津大学演讲中，还心有余悸：过去6年赚的所有钱全部赔光，如果“非典”6个月内不过去，我们公司就又倒闭了。但，绝处逢生。

面对上百万的库存，刘强东和员工硬是靠着“论坛推广+邮局交易”熬了过来，并惊喜地发现网上交易成本比连锁店低了50%，这激发了刘强东做电商的决心，并在一年后关掉实体连锁店，全面进军线上。这直接引发的后果是，38个员工，一下跑了十几个，因为他们觉得，刘强东疯了，明明95%的销售额、90%的利润都来自线下啊！

然而，京东上线3天，服务器就被黑掉了，黑客还扬扬得意地在网页上留言，“京东网管是一个大傻帽儿”。其实，刘强东那时根本没网管。这个未来的中国B2C（3）老大，面世之初也很草率。

但自此，未来两大电商霸主完成了入场，并开始了攻城之战。虽然个中有曲折坎坷，但中国电子商务的发展就像那穿越在曲曲折折山谷间的溪流，冲出峡谷，就是浩浩****奔涌向前了。

三大战役站稳脚跟

淘宝经历三大战役，即免费、“双11”促销和对抗假货，坐稳了C2C电商的头把交椅，也让马云的“天下没有难做的生意”这一梦想具备了强大的用户基础平台，从而成就阿里生态王国。

C2C模式并非马云首创，在淘宝成立的同年，美国的互联网巨头eBay斥巨资收购了国产企业易趣，在中国做起了C2C的线上购物。eBay在中国延续了美国成熟的收费模式，不仅交易成功要收取2%的手续费，上架一个商品也要收1元～8元的费用，彼时一家独大。

面对如此强大的对手，淘宝为了抢夺用户，实行了免费策略，并把宝押在了未来用户增长上。免费意味着烧钱，需要有殷实的家底，或者巨额资本的支持，而此时的淘宝家底也不过就是2002年年底赚的那50万元。因此，当时eBay的CEO惠特曼豪言，“中国在线拍卖市场的战争会在18个月内结束”，也并非自大，毫无根据。

然而马云不远万里，去美国找来了雅虎，2005年，阿里巴巴以出让39%的股权，获得了10亿美元的注资和雅虎中国的全部资产。这让淘宝有足够的底气为淘宝商家提供三年免费政策。结局是eBay败走，中外互联网企业的第一场交锋结束。

这也成就了马云那句名言：“今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人死在明天晚上，见不到后天的太阳。”

淘宝的打法堪称中国互联网免费战略史的开山之作，淘宝以此将eBay赶出中国市场，令腾讯旗下的拍拍网失去赶超机会，让信誓旦旦进军C2C电商业务的百度折戟沉沙。2007年的时候淘宝已经赢得了C2C市场80%的份额。

在淘宝一路狂奔的同时，面临着一个让人头疼的问题，即假货。当然，以马云的战略眼光定不会坐以待毙。2008年，淘宝商城，也就是后来的天猫悄悄成立。阿里巴巴开启了B2C市场的征战。

此时，图书、服装、3C等主要门类的B2C市场中，当当、京东占据着优势位置，收购了卓越网的亚马逊开始温和地调整，温州外贸商人沈亚创办的唯品会在广州上线。让知名品牌进驻淘宝商城并非易事，而且很多传统品牌商宁愿自己开网站做电子商务，也不愿意在淘宝上销售产品。因为当时的淘宝是小商家的天下，界面也远不如现在精美，很多低端的图片充斥其中。