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2017 供应链下的企业级服务（第2页）

找钢网开始与仓储合作，与钢厂“保价代销”，与大型贸易商“联营”，做起了钢材领域的“京东+天猫”。电商平台的搭建，让找钢网的交易量呈现几何级的攀升。掌控仓储，更是极大地提高了流通运转的效率。

实际上，一个购买行为的真实发生也确实不仅仅是线上交易。一般而言，一个终端小买家购买到钢材，需要和贸易商完成讨价还价、结算；在小工厂完成简单的钢材加工；和仓储商、物流商对接运输，可能还需要和金融机构、小贷公司解决一下资金缺口。仓储、加工、物流运输、融资等需求显而易见地存在，这些需求又因为“量小”难以获得有质量的服务，痛点更加突出。

于是，完成信息流和商流变革的找钢网，开始向物流和资金流服务深耕。找钢网从交易环节，转向了集成交易、物流、仓储、加工以及供应链金融的一体化服务，这对于零售商小买家很具有吸引力。通过“交易”做大规模的找钢网，在之后环节的服务中具备了显著的规模效应。更为重要的，在整合协同这些“量小、种类繁多的”长尾小买家需求的过程中，可以实现范围经济。这些才是真正的竞争力。而找钢平台上所沉淀的钢铁交易大数据和终端需求大数据，为上游提供SaaS服务、为钢厂改进优化产品提供了重要依据。找钢网下一步也将朝向科技公司转型，赋能合作伙伴。

至此，找钢网以互联网的打法，从信息流的打通开始，完成了钢材这样一个大宗商品从线上到线下的整个交易闭环。一个产业从盛到衰，从稀缺到过剩，往往是互联网服务商的机会。随着钢铁行业最先反映出产能过剩，建材、铝材、化纤相继出现困难。在找钢模式带动之下，很多“笨重的”传统行业很快出现了一批“找×网”。

分销+营销模式正在形成

如果说找钢网以网络化的手段在一个细分领域的整个供应链条上进行了精耕细作，那么作为国内首家上市供应链企业，怡亚通则在更加广泛的线下疆界内进行了整合。这个始于2009年的深度分销体系，有一个直白且具有想象空间的名字——380平台，此时已见雏形。

以商贸起家的怡亚通，早年间精准实践着学界对供应链的定义，即围绕核心品牌企业，连接着采购、生产、运输和分销之间的要素，并力求实现低成本、高效率地运转，以此让品牌商可以专注于核心业务，并很快在IT、医疗器械等领域站稳脚跟。然而，以轻资产运行，资金流、物流方面提供的服务都要依靠外部支撑，行业的壁垒并不牢固。

对外开放的重镇广东，有着发达的商贸体系，一批大大小小的供应链企业，和怡亚通的路子一样，很快出现并发展起来。这带来的直接结果就是，中国供应链企业中有80%以上来自广东。

380平台正是怡亚通强化护城河的扛鼎之作。这个据说能涵盖10亿人口，覆盖中国226个地级市和长三角、珠三角、环渤海150多个经济发达的县级市的消费品直供平台，将重塑传统的垂直化、多层级经销商体系，有望改变我国流通行业小、散、乱的格局。

怡亚通在这约380个城市，选择与细分市场排名前三的经销商合作，以控股的方式成立合资公司，并用统一的物流管理系统、订单管理系统和财务系统，搭建起全国性的分销网络。各地经销商不再局限于原有细分行业，而是作为多种类消费品的地域分销平台，很具有**力。这些经销商充分发挥他们在销售终端的开发、维护优势，让怡亚通可以有效覆盖KA大卖场、中型超市、社区商店、药店、母婴店等100万家零售终端。同时，怡亚通建立了全套的运输、仓储体系，提供市场、信息、物流、商务、结算等一站式服务。380平台迅速发展。于品牌商，能够解决渠道下沉中成本、人才、运营三大难题，实现高效分销、快速覆盖终端网点。于终端平台，尤其是地处偏远的没有话语权的小微型终端，怡亚通可以提供一站式采购和供应链管理，也能凭借议价能力为终端获得资源支撑以及优价正品保证。

如此，传统的多级经销体系变成“品牌商—怡亚通各地的380平台—终端零售”。由各地合资公司组成的380平台，像一个遍布全国的网络管道，集成了日化、食品、母婴、酒饮、家电等多种类的消费品在其中流淌。以此，怡亚通可以服务各类消费品牌，实现平台化服务。380平台对分销环节的集成充满想象空间，规模经济和范围经济将实现兼顾。与此同时，在采购端，同样的尝试也已经开始。怡亚通正深入到一个个行业，为生产者所需各类原材料找货、比价，并做好库存管理、物流供应和资金融通的服务。怡亚通所做的探索值得称赞。

随着管道网络搭建完成，多种产品和要素流通起来，怡亚通的核心竞争壁垒将会建立。但这需要较长的过程。一方面，众多的合资公司、众多的品类被连接在一起，多领域的资金流、物流、信息流协作协同，纵横交错，考验着怡亚通的管理和协调能力。另一方面，每一个行业的原料供应和商品分销都有着固有的利益格局，重塑和优化需要为生产者和品牌商提供更高价值的服务方案。怡亚通不断调整商业模式，同时快马加鞭，抢占市场，累积起足够的规模和品类，提高在服务中的话语权。

这几年，不断扩张的怡亚通，财务报表的现金流受到媒体的质疑（深投控入股后已得到改善），在低位徘徊的利润水平也一直拷问着380平台的野心。

然而，怡亚通的未来，艰辛但可期。

我国的流通体系中，经销商层级众多，大都处于“二传手”的定位。批发商“赚取差价”、零售商“物业收租”，嵌入型服务、增值型服务涉及不多。在“价值创造”这一环节，竞争力不足往往让众多经销商在生产者／品牌商面前的话语权日渐式微。观察中、美服务业之间的差异，这一特征更加明显。美国几乎没有中国式的“批发业”，商品从工厂或农场，经过发达的物流体系，直接进入消费环节。这一过程背后的推手正是各行业能量巨大的分销商，具有明显的销售组织和技术管理性质，而非简单的商品集散功能。和怡亚通一样，在电子元器件、IT产品、农产品等领域，一批供应链企业已经开始了整合的步伐。它们正在推动着中国的多级流通向着美国式的分销商模式发展。

而且，怡亚通对传统经销渠道的变革并没有止步于分销平台。未来几年，怡亚通为380平台赋予了更多的功能，从分销转向“分销+营销”，在新零售的浪潮中，以强大的终端覆盖优势，为众多品牌商提供全方位服务，尤其对于中小品牌而言，极具赋能意义。怡亚通自身也早早开始了数字化管理的转型，强化前台、中台、后台，以线上线下相融合的方式，与上下游实现了互联互通，建立了一个跨界融合、共享共赢的供应链商业生态圈。在服务品牌商的同时，怡亚通也牛刀小试，尝试孵化产品，有款“钓鱼台珍品壹号”的白酒，上市当年销售额就达到了近3亿元，是流通服务商向品牌制造的有益探索。

怡亚通以“平台服务+品牌服务+新零售”三板斧助力商品流通行业全链条升级，尝试建立起一种现代化的新流通模式，这对于整个流通行业的存在方式和存在意义都是一种贡献。

物流整合的新景象

商流中的企业在“闹革命”，提升着渠道的流通效果。物流这一重要的线下支撑，其改变变得更加紧迫。

从更广泛的宏观层面，物流产业作为国民经济的动脉系统，其发展程度成为衡量一个国家现代化程度和综合国力的重要标志之一。我国的物流总费用占GDP的比重，长期大幅高于发达国家，甚至高于金砖国家，一直在各方关注中被诟病。和商流依靠市场主体就可以大幅改进不同的是，物流是一个更加依靠基础设施和基础体系支撑的行业，涉及不同地区之间的协同，铁路、公路、水运、航空等不同行业的协作，更加考验政府部门的执政水平。

交通运输行业早在2013年就开始了并购整合式的团结协作。到了2016年，我国全社会物流总费用占GDP的比重为14。9%，相比三年前，已经下降了3。1个百分点。显然，这还不够。制造业企业依然在呐喊，物流成本占生产成本比重高达30%～40%。国家层面已经开始的轰轰烈烈的供给侧改革中，第一刀就切在了降成本上，发改委紧急报请国务院办公厅印发了《物流业降本增效专项行动方案（2016—2018）》。由此，政府层面开始了一系列更加深化的行动，从货物通关便利化的行政改革，到建立国家级物流枢纽体系和有效衔接的物流标准体系等，积极推进。

微观实践层面也一直紧跟步伐，围绕着如何整合协同市场上那些“小、散、乱”的运输资源，探索和创新从未停止。

这些年来，各地政府以土地资本出资，联合社会资本一起，推动着数以千百计的物流园区拔地而起。物流园区是整个国家的物资流通硬件网络中的重要一环，连接着生产基地、消费市场及公路、铁路、航空、海运等运输通道资源。物流园区以入驻的物流企业为服务对象，提供商品集散、运输、配送、仓储等一体化服务，有些还依托于经济开发区、保税区的税收优惠，涉足加工制造环节。然而，随着各地政府争相将物流确定为支柱产业，物流园区的建设很快超过了合理的覆盖范围，又因缺乏专业化的管理，低水平重复建设问题异常突出。如何让这些分布在各地的物流园区互联互通，也是一个新命题。

哪里有空白，哪里就会有填补。

2016年10月，迎来了30周年庆的传化集团，开始高调地布局物流领域，并首次对外公布了物流战略规划。传化将推出连接全行业生态资源、全业务场景、全网智慧协作，整合商流、资金流、信息流、物流的完整兼容生态系统平台——传化网。这张网不仅要为中国公路网安装操作系统，为中国170个枢纽建设“公路港”城市物流中心，还将打造中国智能公路物流网络运营系统，发展物流大数据，形成中国物流大脑。

令人眼花缭乱的表述，看得见一个企业整合全中国公路运输物流资源的野心勃勃；看得见传化重资产入局，在全要素连接和信息协同中，深度嵌入供应链体系核心地带的全力以赴。

传化搞出来的这个公路港，看起来是个很新鲜的名字，但就像飞机有航空港、水运有海港一样，公路港是为大货车及其司机提供服务的。未来，遍布全国的公路港将像航空港——机场那样，以人货匹配、物流分发等深度服务于公路运输。公路港也参照机场的运营逻辑，从物流属性的功能，延伸至非物流属性的商业生态。从对车辆的维护、修配、加油，到对司机的衣食住行、吃喝玩乐，再到对物流企业的保险、财务等需求的满足，公路港构建的是“一站式”物流运输体验。

2017年，运满满已经在华东成长了5年，两位创始人张晖、苗天冶取得了和他们的前阿里同事程维一样的硕果，带领着运满满跑通货运领域的“滴滴”模式。此时货车帮也在华南市场上打拼了4年。两家小有所成的企业，在这一年携手成立满帮，成为中国最大的公路物流互联网信息平台，在人车货匹配市场，占据90%的市场份额，坐上了行业第一的宝座。

相比传化用重资产的方式完成行业资源的连接和嵌入，满帮更轻，更加注重信息的匹配。但无疑，两家公司以各自不同的方式，推动着中国公路运输行业向更高效、更集约的方向进发。

那些在C端已经取得硕果的快递企业，也正在野心勃勃地进入以企业为服务主体的物流运输市场。2017年前后，快递市场已经趋近于饱和，各大快递公司各自划定地盘，格局稳定。同时，快递企业的毛利率已从2009年的30%左右，下滑至5%～10%，亟须开拓新的市场来保持增长。于是它们试图打通上下游，布局整条供应链服务。

先是中通在2016年成立了供应链管理公司，主打10公斤～300公斤的小票零担和300公斤以上的大票零担。随后，圆通从国际业务切入，在采购、物流、销售渠道、客户管理等环节提供跨境供应链解决方案。申通快递在2017年宣布了两大供应链产品：一是冷链仓储运输，二是依托申通的物流网络为电子商务行业提供仓储、精细加工及配送管理等一站式服务。韵达、百世以科技的色彩入场，试图打造智慧供应链。

堪称大手笔的，还是顺丰。早在2014年，就陆续布局冷运、重货快运、同城配送、仓储以及供应链金融等新业务，试图避开与“三通一达”在快递市场硬碰硬地竞争。2018年，又花费55亿元，100%收购了德国物流巨头DHL在中国的供应链业务，并以实际年收入的2。5%支付品牌授权及服务费用，要知道顺丰在2017年的净利润仅有47。7亿元，可见其进军供应链领域的雄心壮志。